{"id":168262,"date":"2025-09-10T11:00:44","date_gmt":"2025-09-10T09:00:44","guid":{"rendered":"https:\/\/factorialhr.com\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo-de-erras-como-empoderar-equipas\/"},"modified":"2025-09-26T16:04:57","modified_gmt":"2025-09-26T14:04:57","slug":"liderar-sem-medo","status":"publish","type":"factorial_video","link":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/","title":{"rendered":"Liderar sem medo de errar: como empoderar equipas"},"featured_media":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"_video_type":"episode","_related_series":167174,"_related_episode":0,"_related_season":168437,"_video_source":"vimeo","_youtube_video_id":"","_vimeo_video_id":"1113215788","_speaker_id":167136,"_video_description":"Desde a engenharia at\u00e9 liderar centenas de pessoas, Xavier Virgili, VP Customer Experience na Factorial, relata a sua evolu\u00e7\u00e3o profissional. Reflete sobre a import\u00e2ncia da aprendizagem cont\u00ednua, da empatia e de construir rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a. Fala sobre os desafios de liderar em startups, gerir grandes equipas e fomentar a tomada de decis\u00f5es sem medo do erro.","_video_transcription":"00:00 - Da minha experi\u00eancia, as pessoas erram muito menos do que que elas pr\u00f3prias pensam.\r\n00:04 - As pessoas acertam muito mais do que elas pr\u00f3prias acreditam.\r\n00:08 - Eu sou o Xavi, vice-presidente de Experi\u00eancia do Cliente na Factorial.\r\n00:12 - Tenho 17 anos de experi\u00eancia profissional.\r\n00:15 - Atualmente, lidero uma equipa de 300 pessoas.\r\n00:18 - Se me perguntam qual \u00e9 a minha habilidade: resolver problemas que tinham um impacto em equipas, em pessoas, na vida em geral.\r\n00:34 - Pode entrar.\r\n00:42 - Senta-te.\r\n00:45 - Sinto-me sozinho.\r\n00:49 - Pode olhar para a caixa e tirar algo de a\u00ed?\r\n01:03 - Boa pergunta.\r\n01:05 - Como \u00e9 que continuar a formar-te pode na progress\u00e3o de carreira?\r\n01:09 - Quest\u00e3o interessante.\r\n01:11 - A evolu\u00e7\u00e3o ao longo do tempo est\u00e1 muito ligada, eu diria, a nunca deixar de aprender.\r\n01:17 - E esse ponto foi muito importante para mim.\r\n01:19 - Na verdade, a minha carreira deu muitos saltos e mudan\u00e7as ao longo do tempo, precisamente por ter conseguido aprender coisas que n\u00e3o sabia antes.\r\n01:28 - E um dos exemplos mais claros era: eu comecei como engenheiro civil, de estradas em constru\u00e7\u00e3o.\r\n01:33 - Todos os setores estavam um pouco em crise, porque o facto de o Governo estivesse em crise, que o or\u00e7amento p\u00fablico tivesse diminu\u00eddo, estava a afetar a economia em geral.\r\n01:41 - Ent\u00e3o, decidi fazer o MBA para resolver esse problema porque as pessoas n\u00e3o entendiam o que eu fazia.\r\n01:48 - Quando falamos com um recrutador, os recrutadores normalmente classificam-te.\r\n01:52 - Tu \u00e9s marketing, \u00e9s opera\u00e7\u00f5es, \u00e9s finan\u00e7as, \u00e9s comercial.\r\n01:56 - Quando olhas para um engenheiro que se dedica \u00e0 gest\u00e3o de obras p\u00fablicas, esse perfil faz um pouco de tudo.\r\n02:02 - Faz o planeamento, a execu\u00e7\u00e3o, negocia com o propriet\u00e1rio, fecha os contratos.\r\n02:07 - Ent\u00e3o, para eles, isso era muito estranho e o que estava claro para mim era que precisava de ter um perfil um pouco mais completo e tamb\u00e9m falar a mesma l\u00edngua porque eu n\u00e3o a falava. Tamb\u00e9m ainda n\u00e3o me tinha dedicado a compreender o que era cada um desses pilares ao longo da minha carreira profissional at\u00e9 ent\u00e3o. Para poder fazer isso, foi muito importante conseguir novas habilidades.\r\n02:29 - E para conseguir isso, fiz um MBA e isso mudou completamente o meu perfil.\r\n02:35 - Isto permitiu-me entrar ou abrir portas em setores que, de outra forma, n\u00e3o teriam conseguido faz\u00ea-lo.\r\n02:44 - Foi isso que me permitiu depois avan\u00e7ar.\r\n02:47 - Quando, na Ferrovial, ofereceram-me continuidade profissional e um bom projeto, em troca de abandonar a forma\u00e7\u00e3o.\r\n02:56 - Para mim, a decis\u00e3o j\u00e1 estava tomada.\r\n02:58 - Isso permitiu-me ir viver para os Estados Unidos.\r\n03:01 - Aprender muitas outras coisas e ter uma experi\u00eancia fora, que era algo que eu n\u00e3o tido at\u00e9 ent\u00e3o.\r\n03:09 - E depois, em retorno, toda a parte da minha vida em consultoria, aprender muito sobre v\u00e1rios setores, interagir com pessoas muito inteligentes de avia\u00e7\u00e3o, servi\u00e7os p\u00fablicos e ind\u00fastria aeroespacial.\r\n03:23 - Foi uma experi\u00eancia brutal.\r\n03:25 - A carreira profissional deve ter um fio condutor que tenha sentido, mas esse fio condutor n\u00e3o precisa ser especificamente uma ind\u00fastria. \u00c9 mais sobre como nos desenvolvemos em termos de compet\u00eancias.\r\n03:37 - Se me tivessem perguntado ao Xavi engenheiro civil que se dedicava a constru\u00e7\u00e3o, onde vai acabar?\r\n03:43 - Bem, naquele momento eu provavelmente teria dito crescimento linear, dentro da mesma ind\u00fastria.\r\n03:48 - Se me tivessem perguntado sobre avia\u00e7\u00e3o, a\u00ed j\u00e1 teria respondido de forma diferente. Porque a\u00ed j\u00e1 sabia que a minha evolu\u00e7\u00e3o profissional n\u00e3o seria dedicar-me \u00e0s finan\u00e7as, dedicar-me \u00e0s opera\u00e7\u00f5es ou dedicar-me a uma ind\u00fastria em particular, mas o que me apaixona \u00e9 resolver problemas. E vou um pouco para onde h\u00e1 um problema que \u00e9 interessante, independentemente do cargo e do setor.\r\n04:18 - E isso \u00e9 coer\u00eancia, mas \u00e9 da minha carreira. N\u00e3o necessariamente da carreira de outra pessoa.\r\n04:23 - E esta \u00e9 tamb\u00e9m a parte interessante quando se trata de entender as pessoas que fazem parte das nossas equipas, porque cada uma tem as suas necessidades, as suas prioridades e tamb\u00e9m \u00e9 preciso ajudar a compreender quais s\u00e3o, porque muitas pessoas ainda n\u00e3o as descobriram.\r\n04:45 - Um peluche.\r\n04:49 - Como passou de uma equipa de 2 para 75 pessoas em plena pandemia?\r\n04:53 - Sem ter de abrir a caixa? \u00d3tima pergunta, porque foi uma experi\u00eancia profissional que eu n\u00e3o esperava ter. Passei de fazer a gest\u00e3o de uma equipa relativamente pequena numa ind\u00fastria que est\u00e1 bastante lenta e faltava-me um pouco esse ponto de continuar a crescer profissionalmente a partir do do ponto de vista do conhecimento.\r\n05:16 - E tamb\u00e9m \u00e9 verdade que, em termos salariais, estava um pouco estagnado, no \u00faltimo ano e meio a dois anos.\r\n05:21 - E isso fez com que eu ouvisse uma das minhas melhores amigas do mestrado, que estava precisamente numa startup, que n\u00e3o era muito conhecida na altura.\r\n05:28 - Estamos a falar do ano 2019, da Glovo, que agora \u00e9 conhecida por todo mundo.\r\n05:32 - Fiz algumas entrevistas, a primeira com Recursos Humanos, mas n\u00e3o me convenceu.\r\n05:36 - Fiz a segunda com quem era ent\u00e3o o diretor-geral da Espanha. e Portugal, com o Diego, e fiquei impressionado com o que ele me contou.\r\n05:44 - Diego \u00e9 estrat\u00e9gia, aqui \u00e9 expans\u00e3o: temos que expandir a Glovo pela Espanha.\r\n05:48 - Disse que concordava, mas qual \u00e9 a estrat\u00e9gia?\r\n05:50 - E houve uma frase que guardo comigo porque me cativou muito, que \u00e9: Bom, tu \u00e9s o chefe de estrat\u00e9gia por isso tens de ser tu a responder.\r\n05:58 - Isto para mim foi um voto de confian\u00e7a e, ao mesmo tempo, um grande desafio.\r\n06:04 - A parte interessante foi: primeiro, entender o que estavam a fazer.\r\n06:08 - Segundo, como estavam a faz\u00ea-lo.\r\n06:09 - Para isso, tive que ir ao departamento de opera\u00e7\u00f5es, que naquela altura, eram eles os respons\u00e1veis pela expans\u00e3o.\r\n06:15 - E perguntei: \"Bem, em expans\u00e3o, em quantas cidades estamos em m\u00e9dia a chegar por m\u00eas?\" Ao que respondem: \"A cada m\u00eas, tr\u00eas, quatro,...\" E a\u00ed disse, se j\u00e1 conseguiram fazer quatro cidades por semana e funcionou. N\u00f3s vamos montar um plano para fazer quatro cidades de lan\u00e7amento, cada semana e vamos dimensionar uma equipa para que possa fazer isso.\r\n06:40 - Quando voltei para a equipa de opera\u00e7\u00f5es que estava a fazer esta expans\u00e3o e comentei o plano, chamaram-me de louco. \"Isto n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel.\" E depois fui falar com o departamento financeiro, e de facto a\u00ed havia uma certa preocupa\u00e7\u00e3o.\r\n06:52 - A expans\u00e3o para outros mercados, quando foi feita de forma muito acelerada, tinha custado muito dinheiro \u00e0 empresa.\r\n07:00 - Ou seja, tinha um problema que era o facto de n\u00e3o ser autossustent\u00e1vel e a\u00ed houve muita conversa com o diretor financeiro da Glovo, o Edu, e propus-lhe: \"Este \u00e9 o meu plano de expans\u00e3o.\r\n07:11 - Estas s\u00e3o as raz\u00f5es pelas quais vamos expandir para toda esta lista de cidades.\r\n07:14 - E sei que isto te preocupa, por isso tens o meu compromisso de que vamos fazer uma expans\u00e3o autossustent\u00e1vel. De tal forma que, se a empresa em algum momento, tenha algum problema e isso possa implicar parar esta expans\u00e3o, a \u00fanica coisa que temos de fazer \u00e9 recolocar as pessoas, mas tudo o que abrimos n\u00e3o vai consumir recursos.\r\n07:35 - E essa conversa foi muito interessante porque a frase que o Edu disse naquela conversa foi: Em ti, eu acredito e nessas condi\u00e7\u00f5es podes fazer o que quiseres. E o que aconteceu foi passar Espanha e Portugal de 100 para 460 localiza\u00e7\u00f5es em dois anos.\r\n07:51 - Ter uma equipa de expans\u00e3o que, quando cheguei, era composta por uma pessoa, para uma equipa de 75 profissionais.\r\n07:58 - E depois, como convencer empresas que o teu produto \u00e9 o mais adequado para elas?\r\n08:05 - Para que te deixem experimentar e para que te deixem iterar e evoluir?\r\n08:09 - Isto tamb\u00e9m \u00e9 bastante interessante, a forma de convencer.\r\n08:13 - Dizer: \"Bem, se n\u00e3o acredita nisto...\r\n08:14 - Deixe-nos mostrar e provar que \u00e9 poss\u00edvel.\r\n08:18 - E, se n\u00e3o conseguirmos, n\u00e3o ter\u00e1s nenhum custo.\r\n08:22 - N\u00f3s cobrimos.\" Eu diria que, naquela altura, eu n\u00e3o tinha reputa\u00e7\u00e3o de poder fazer isso, foi sobretudo, demonstrar que tinha uma vis\u00e3o clara das coisas.\r\n08:32 - Quando eu entrei, a primeira coisa que fiz foi mergulhar de cabe\u00e7a e ser eu mesmo a explorar os n\u00fameros. Isso tamb\u00e9m ajuda muito.\r\n08:40 - Quando se demonstra esta proatividade desde o in\u00edcio, muda completamente o paradigma do que pensas sobre essa pessoa, e se depois demonstras que as tuas ideias s\u00e3o adequadas em outras coisas que n\u00e3o t\u00eam nada a ver, Ou seja, eu n\u00e3o demonstrei que sabia fazer uma expans\u00e3o, mas sim que sabia \"ler\" os n\u00fameros, que tinha boas ideias, que era capaz de ajudar a melhorar outros colegas meus, ao diretor de Opera\u00e7\u00f5es, ao diretor comercial, nas negocia\u00e7\u00f5es.\r\n09:04 - Que tamb\u00e9m conseguia ter uma boa rela\u00e7\u00e3o, com os diferentes stakeholders que t\u00ednhamos.\r\n09:10 - Isto acaba por criar um ambiente de confian\u00e7a.\r\n09:12 - E, al\u00e9m disso, se o que dizes que vai acontecer, realmente acontece.\r\n09:15 - Se o compromisso que tinhas anteriormente, tanto em termos de quais s\u00e3o os resultados que vamos obter ou quais s\u00e3o os desvios e porqu\u00ea, e isso fizer sentido e as pessoas v\u00eaem que isso acontece e que est\u00e1s em controlo do que fazes... \u00c9 muito mais f\u00e1cil deixarem-te fazer coisas cada vez maiores, cada vez mais dif\u00edcies e cada vez mais desafiantes. Porque na verdade, acaba por n\u00e3o ter tanto risco se soubermos que a pessoa ter\u00e1 tudo sob controlo. E isso muda completamente o paradigma.\r\n09:46 - O que mais voc\u00eas t\u00eam por a\u00ed?\r\n09:48 - Um novelo de fio.\r\n09:52 - Como \u00e9 que teces? Esta \u00e9 boa.\r\n09:54 - Como \u00e9 que teces a confian\u00e7a para que a equipa n\u00e3o tenha medo de falhar?\r\n09:59 - Isto come\u00e7a desde o in\u00edcio.\r\n10:03 - Desde o momento em que se entra numa equipa, a forma como nos dirigimos a eles, como pedimos coisas e como se reage quando as coisas n\u00e3o saem como esperado. E quando j\u00e1 se tem uma equipa maior, a primeira mensagem quando entram para fazer parte dessa equipa tamb\u00e9m \u00e9 muito importante. S\u00f3 o facto de o respons\u00e1vel por essa equipa dedicar-lhe tempo, faz com que a pessoa se sinta valorizada desde o in\u00edcio.\r\n10:29 - Isto acontece quando a equipa ainda tem um tamanho razo\u00e1vel.\r\n10:33 - Eu fazia isto e as reuni\u00f5es individuais quando tinha uma equipa at\u00e9 de 120 pessoas.\r\n10:39 - A partir da\u00ed, a integra\u00e7\u00e3o das pessoas j\u00e1 levam muitas horas e \u00e9 praticamente imposs\u00edvel fazer 1:1. Ent\u00e3o, aqui j\u00e1 se faz mais em grupo. Que \u00e9 o que eu estou a fazer agora.\r\n10:48 - Continua a ser importante ser o l\u00edder a transmitir a mensagem.\r\n10:51 - N\u00e3o h\u00e1 nada mais impactante do que o diretor geral, o vice-presidente ou o CEO de uma empres, sentar-se contigo, mesmo durante 30, 15 ou 40 minutos, o tempo que tiver, e explicar um pouco para onde as coisas est\u00e3o a ir: o porqu\u00ea, qual \u00e9 a posi\u00e7\u00e3o que vais ocupar na equipa e explicar a import\u00e2ncia que a tua equipa tem. \u00c9 muito dif\u00edcil conseguir esse n\u00edvel de motiva\u00e7\u00e3o com outra coisa.\r\n11:17 - Para mim, era importante entender quem s\u00e3o, por que v\u00eam trabalhar connosco, o que esperam, o que \u00e9 o que pretendem alcan\u00e7ar.\r\n11:24 - Explicar porque que a equipa \u00e9 importante para mim e para a empresa e dar aquele impulso de motiva\u00e7\u00e3o, sabem?\r\n11:32 - Este \u00e9 o ponto de partida e, nessa mensagem, \u00e9 extremamente importante transmitir que errar \u00e9 uma coisa natural.\r\n11:41 - Se queres que as pessoas possam trabalhar, tens de dar \u00e0s pessoas a capacidade de tomar decis\u00f5es.\r\n11:47 - Tomar decis\u00f5es implica assumir riscos e assumir riscos implica que, de vez em quando, vais errar e n\u00e3o h\u00e1 problema nenhum.\r\n11:54 - Mas o importante \u00e9 perceber que se errou e quando se d\u00e1 conta do erro cometido, \u00e9 importante comunicar porque o que n\u00e3o quer \u00e9 que outra pessoa cometa o mesmo erro.\r\n12:04 - Depois de comunicar, o seguinte passo \u00e9 tomar outra decis\u00e3o sobre como corrigir.\r\n12:08 - Transmitir isto e uma frase que eu sempre digo: Todos voc\u00eas t\u00eam uma pe\u00e7a do puzzle e espero que a tratem como se fosse o vosso pr\u00f3prio neg\u00f3cio. Portanto, espero que tomem decis\u00f5es por voc\u00eas mesmos ou que pelo menos entreguem aos vossos managers as op\u00e7\u00f5es.\r\n12:24 - Se n\u00e3o sabem qual \u00e9 a melhor ou se tomarem uma decis\u00e3o e se enganarem, levantem a m\u00e3o para que possamos ajudar.\r\n12:30 - Somos uma equipa de centenas de pessoas algu\u00e9m deve consegue ajudar.\r\n12:33 - Esta mensagem \u00e9 muito importante para mim e come\u00e7o assim desde o primeiro dia.\r\n12:38 - O que \u00e9 preciso fazer depois \u00e9 cumprir. N\u00e3o basta apenas dizer: \"Olhem, vai ser muito bom.\r\n12:44 - Podem fazer isto porque n\u00e3o vamos culpar ningu\u00e9m\"...\r\n12:47 - E depois, se acontecer, culpamos. Isto n\u00e3o faz sentido nenhum.\r\n12:50 - Tem de se cumprir e ter essa toler\u00e2ncia porque as pessoas v\u00e3o cometer erros.\r\n12:54 - Da minha experi\u00eancia, as pessoas erram muito menos do que elas pr\u00f3prias pensam.\r\n13:00 - As pessoas acertam muito mais do que elas pr\u00f3prias acreditam.\r\n13:03 - Ningu\u00e9m melhor do que a pessoa que est\u00e1 a lidar com um assunto espec\u00edfico para tomar uma decis\u00e3o espec\u00edfica sobre esse assunto.\r\n13:10 - A outra parte \u00e9 compreender as pessoas ou conhec\u00ea-las a partir de um ponto de vista motivacional. O que \u00e9 que motiva \u00e0 pessoa?\r\n13:20 - Para mim, \u00e9 importante entender o que significa o equil\u00edbrio entre vida pessoal e profissional, em que ponto est\u00e1. Para cada pessoa, este ponto de equil\u00edbrio entre trabalho e vida, \u00e9 diferente. \u00c9 diferente porque h\u00e1 pessoas que valorizam o seu tempo livre, h\u00e1 pessoas que valorizam os seus fins de semana, h\u00e1 pessoas que valorizam conseguir entrar mais tarde mas depois dizem: \"Olha, eu vou entrar mais tarde porque quero levar levar as crian\u00e7as \u00e0 escola, mas depois \u00e0 tarde vou ficar um pouco mais porque sou mais produtivo.\" H\u00e1 pessoas que, ao contr\u00e1rio, querem poder trabalhar \u00e0 dist\u00e2ncia durante duas semanas porque moram noutro ou t\u00eam familiares noutro pa\u00eds, ent\u00e3o querem ir para l\u00e1.\r\n13:59 - H\u00e1 pessoas que dizem \"N\u00e3o, para mim o que \u00e9 sagrado s\u00e3o os fins de semana. Durante a semana manda-me tudo o que quiseres, mas aos fins de semana eu n\u00e3o estarei t\u00e3o dispon\u00edvel.\r\n14:08 - Talvez eu s\u00f3 fa\u00e7a uma verifica\u00e7\u00e3o ou nenhuma.\" E entender isto, que implica conhecer toda a equipa, pelo menos sempre aos teus subordinados diretos, se poss\u00edvel, essa linha tamb\u00e9m. Porque \u00e9 importante entender n\u00e3o s\u00f3 as pessoas que trabalham diretamente contigo, mas sim as pessoas que trabalham com toda a equipa.\r\n14:27 - Para mim, isso \u00e9 muito importante, criar um ambiente super positivo se formos capazes de fazer isto bem. Como eu disse, muito complicado, especialmente nos tempos que correm, em que as agendas voam e todo o mundo est\u00e1 a correr.\r\n14:39 - Mas acho que \u00e9 um tempo de qualidade que \u00e9 preciso ter.\r\n14:46 - Eu recomendaria que todos que se esfor\u00e7assem nisto, porque nos torna melhores pessoas e a ter melhores equipas.\r\n14:58 - Agora sim, est\u00e1 a soar bem. Al\u00e9m disso, diria que isto \u00e9 um Boeing e diria que \u00e9 certamente um 737. Enfim, isso \u00e9 para fan\u00e1ticos.\r\n15:08 - Como \u00e9 que passaste de inimigo p\u00fablico n\u00famero 1 a ganhar as tuas asas com a equipa?\r\n15:13 - Esta \u00e9 boa.\r\n15:14 - Bem, n\u00e3o acho que fosse o inimigo p\u00fablico n\u00famero 1, mas sim que havia um ponto de desconfian\u00e7a.\r\n15:20 - Entrei na Vueling em 2016 porque fui contratado pela diretora financeira, naquela altura, Sonia Jerez, para assumir o controlo financeiro de Opera\u00e7\u00f5es. Basicamente porque havia alguns desvios grandes dentro do departamento de Opera\u00e7\u00f5es e n\u00e3o estava claro porqu\u00ea.\r\n15:36 - Quando falamos de grandes desvios, estamos a falar de desvios de milh\u00f5es de euros num m\u00eas.\r\n15:40 - Claro, tu entras e \u00e9s a pessoa das finan\u00e7as que se senta em Opera\u00e7\u00f5es.\r\n15:45 - Entre aspas, tamb\u00e9m conhecido como \"o espi\u00e3o\".\r\n15:48 - Romper isso tem os seus elementos.\r\n15:51 - Afinal o que as pessoas viram desde o in\u00edcio foi o tipo do terceiro andar, que chegou para ver o que est\u00e1 a acontecer e que nos vai deixar em evid\u00eancia perante toda a gente, quando chegar o fecho de contas mensal, certo?\r\n16:06 - E tirar esse r\u00f3tulo \u00e9 complicado.\r\n16:08 - Para mim, o mais importante volta a ser uma quest\u00e3o de conseguir gerar confian\u00e7a, mas aqui \u00e9 uma quest\u00e3o de confian\u00e7a com os diferentes diretores e gerentes de Opera\u00e7\u00f5es, no sentido de: tu n\u00e3o est\u00e1s aqui para expor os defeitos quando h\u00e1 um problema, mas sim para ajudar a resolver os problemas.\r\n16:24 - Ajud\u00e1-los a identificar os problemas, compreender a raz\u00e3o desses problemas e quais s\u00e3o, e colocar ferramentas que possam ajudar a resolver o problema.\r\n16:35 - Demonstrar que o objetivo \u00e9 colaborar e n\u00e3o auditar.\r\n16:39 - E quando se cria essa situa\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a, no final o que acontece \u00e9 que as pessoas se abrem e tu tens um livro aberto.\r\n16:46 - Passas a ter acesso a mais informa\u00e7\u00f5es, o que permite gerir melhor as coisas.\r\n16:50 - Se tivermos mais informa\u00e7\u00f5es, podemos avan\u00e7ar nas coisas, ser mais proativo, menos reativo e permite mitigar potenciais problemas antes de surgirem.\r\n16:58 - O que se deve procurar \u00e9 como podemos colaborar e impulsionar para que as coisas melhorem e n\u00e3o se coloquem obst\u00e1culos aos outros.\r\n17:05 - Ou seja, o que temos de fazer aqui \u00e9: como posso ajudar-te?\r\n17:09 - Como \u00e9 que se conquista todas as equipas que n\u00e3o s\u00e3o a tua equipa?\r\n17:13 - Ou seja, tratando-os como se fossem a tua equipa.\r\n17:15 - Especialmente se for uma posi\u00e7\u00e3o um pouco transversal, haver\u00e1 equipas muito diferentes.\r\n17:21 - H\u00e1 sempre atritos entre as diferentes equipas de diferentes origens ou de natureza diferente. \u00c9 normal.\r\n17:27 - Ou seja, entre uma equipa comercial e uma equipa financeira, entre uma equipa de Opera\u00e7\u00f5es e uma equipa de Marketing.\r\n17:34 - As pessoas chocam-se e s\u00e3o como pedras.\r\n17:37 - Com o tempo, esse choque vai polindo-as e acaba por surgir essa pedra que parece um espelho, que \u00e9 t\u00e3o bonita.\r\n17:45 - No final, isto \u00e9, as formas de trabalhar que t\u00eam impacto.\r\n17:49 - Aqui o que se deve procurar \u00e9 como refinar essas ideias e essa forma de gerir o dia a dia.\r\n17:56 - Mas, para isso, \u00e9 necess\u00e1rio criar um ambiente inicial de confian\u00e7a no qual as pessoas abrem-se e permitem ver tanto o que h\u00e1 de bom como o que h\u00e1 de mau.\r\n18:06 - Tanto o que controlam e podem ensinar numa apresenta\u00e7\u00e3o como o que n\u00e3o controlam, nem gostariam que todos soubessem, n\u00e3o \u00e9?\r\n18:14 - Os momentos em que eles fizeram asneira, talvez por uma m\u00e1 decis\u00e3o, pois a empresa sofreu uma perda econ\u00f3mica e isso acontece em muitas empresas, especialmente as que s\u00e3o da cultura do sul da Europa.\r\n18:28 - H\u00e1 muito disso de \"eu tento esconder os meus erros ao m\u00e1ximo poss\u00edvel\".\r\n18:33 - Acho que \u00e9 mais uma quest\u00e3o cultural dos pr\u00f3prios pa\u00edses do que das empresas em si, mas \u00e9 transferido.\r\n18:38 - Ent\u00e3o, quando se consegue criar um ambiente de confian\u00e7a porque eles veem que \u00e9 algu\u00e9m que procura genuinamente ajudar a fazerem melhor o seu trabalho, conseguimos ver o lado bom e o lado mau e come\u00e7amos a entender o que n\u00e3o funciona e propor solu\u00e7\u00f5es que tornem o que \u00e9 bom ainda melhor e o que \u00e9 mau menos mau.\r\n18:56 - A pior coisa que se pode fazer com essa informa\u00e7\u00e3o \u00e9 divulg\u00e1-la publicamente.\r\n19:00 - Ent\u00e3o, com essa informa\u00e7\u00e3o, temos de perceber que parte temos de comunicar \u00e0 equipa financeira e que parte dessa informa\u00e7\u00e3o pode-se gerir sozinho com o departamento de opera\u00e7\u00f5es.\r\n19:13 - No final, \u00e9 tamb\u00e9m uma aprendizagem para as rela\u00e7\u00f5es humanas em geral.\r\n19:16 - Bem, mas n\u00e3o h\u00e1 tanta diferen\u00e7a entre, digamos, as rela\u00e7\u00f5es de trabalho e as demais rela\u00e7\u00f5es.\r\n19:22 - Nas rela\u00e7\u00f5es com as pessoas, tu tens o poder de dizer \"bem, n\u00e3o quero ver mais este e vou-me embora\".\r\n19:27 - No trabalho n\u00e3o acontece isto. Essa \u00e9 a diferen\u00e7a.\r\n19:29 - Mas, ao trat\u00e1-los, trata os outros como gostarias que te tratassem a ti.\r\n19:34 - Perguntar genuinamente \"como est\u00e1s?\" Esse ponto que demonstra que te preocupas e que as pessoas agradecem muito.\r\n19:42 - Ou seja, a atitude que tens todos os dias, desde que te levantas at\u00e9 que vais dormir.\r\n19:47 - Muda a vida de muitas pessoas.\r\n19:48 - Este ponto de sermos um pouco mais humanos, muda as coisas.\r\n20:00 - Bem, o que colocaram mais aqui...\r\n20:04 - Caramba, um carro de F\u00f3rmula 1, um Ferrari.\r\n20:11 - Como gerir uma equipa que quer crescer a toda velocidade?\r\n20:16 - Entender a equipa \u00e9 fundamental. E, neste caso, suponho que podemos conectar a outro ponto da minha experi\u00eancia, que foi a parte de consultoria.\r\n20:26 - Era uma equipa extremamente jovem e talentosa.\r\n20:31 - Eram pessoas com muita vontade.\r\n20:34 - Faziam as coisas com uma velocidade estupenda e tinham a capacidade de entrar em contacto com managers e diretores de empresas cotadas em bolsa ou que faziam parte de grupos internacionais.\r\n20:46 - Ent\u00e3o isso faz com que eles se sintam muito valiosos porque as suas opini\u00f5es e an\u00e1lises v\u00e3o a locais onde s\u00e3o tomadas decis\u00f5es muito importantes.\r\n20:54 - Documentos que eles, aos 24 anos, ou an\u00e1lises que realizavam acabavam por ir ao diretor geral de uma empresa.\r\n21:00 - Isto gerava a sensa\u00e7\u00e3o de que \u00e9s um craque do universo.\r\n21:04 - A\u00ed era muito importante ser duas coisas: entre aspas, um pouco o irm\u00e3o mais velho, porque estamos a falar de pessoas que cresceram ou aprenderam coisas muito r\u00e1pido, viram muitas ind\u00fastrias e as suas opini\u00f5es s\u00e3o levadas em considera\u00e7\u00e3o por pessoas muito experientes que t\u00eam equipas muito grandes; E, ao mesmo tempo, ser o l\u00edder da equipa e tomar decis\u00f5es a esse respeito.\r\n21:27 - E isso significa que, \u00e0s vezes, as expectativas dos membros da equipa, n\u00e3o estavam a ser satisfeitas. Porque h\u00e1 pessoas que t\u00eam essa necessidade de crescer rapidamente. Ou como gerir algu\u00e9m que tem essa expectativa de \"n\u00e3o, n\u00e3o, \u00e9 que eu quero ser diretor de consultoria antes dos 30 anos e, para isso, tenho que fazer ABCDE nestes timings, porque sen\u00e3o n\u00e3o consigo.\r\n21:48 - E, como isso ainda n\u00e3o aconteceu.\r\n21:52 - No momento em que eu queria, fiquei frustrado e estou a pensar em ir embora.\" Como \u00e9 que se consegue redirecionar as conversas, fazer com que compreendam que o facto de terem tra\u00e7ado um plano de carreira \u00f3timo, n\u00e3o significa que n\u00e3o podem chegar l\u00e1. Depende muito mais de como somos capazes de demonstrar o que se aprendeu com o tempo, mais do que os timings que colocaram na sua carreira.\r\n22:15 - E, acima de tudo, o ponto em que n\u00e3o se pode esperar que todos os astros se alinhem com as expectativas a toda a hora. H\u00e1 momentos em que as coisas n\u00e3o funcionam assim e o importante \u00e9 entender por que n\u00e3o? E ver o que se pode fazer para mudar isso.\r\n22:29 - Se realmente poderia ter acontecido outra coisa.\r\n22:32 - Porque tamb\u00e9m \u00e9 verdade que muitas pessoas continuam a fazer sempre a mesma coisa, esperando que haja um efeito diferente.\r\n22:38 - E isso normalmente n\u00e3o acontece.\r\n22:40 - Se continuamos a fazer o mesmo, normalmente acontece o mesmo.\r\n22:49 - Vamos ver, vamos ver.\r\n22:53 - A princesa Leia.\r\n22:55 - Star Wars.\r\n22:56 - O que achas que faz de algu\u00e9m um bom l\u00edder ou uma boa l\u00edder?\r\n22:59 - Para come\u00e7ar, tem de ter um lado humano.\r\n23:02 - Ou seja, tem de ser uma pessoa com capacidades t\u00e9cnicas. \u00c9 muito dif\u00edcil ser um bom l\u00edder se n\u00e3o fores capaz de de contribuir de alguma maneira para a equipa.\r\n23:13 - Isso n\u00e3o significa que tenha de aprender as habilidades t\u00e9cnicas espec\u00edficas, mas sim orient\u00e1-los para a solu\u00e7\u00e3o.\r\n23:20 - Esta parte \u00e9 importante, mas para mim uma parte importante de ser um bom l\u00edder \u00e9 ser emp\u00e1tico. Compreender quais s\u00e3o os elementos que motivam a equipa e ouvir.\r\n23:30 - Das primeiras coisas que fiz quando cheguei \u00e0 Factorial, para o cargo que ocupo agora, foi ter uma equipa de 100 pessoas.\r\n23:38 - Eu sabia que n\u00e3o poderia falar com as 100, seria muito dif\u00edcil, mas pedi que me sentassem aleatoriamente com 40 pessoas.\r\n23:46 - Durante a primeira semana.\r\n23:48 - Quando fiz isto, o feedback foi devastador.\r\n23:51 - De todas as coisas que precisavam ser mudadas em termos salariais, em termos de reconhecimento, em termos de como a performance \u00e9 executada, de como as promo\u00e7\u00f5es s\u00e3o realizadas,.. Isto define um pouco quais devem ser as prioridades e a agenda.\r\n24:03 - Para mim era muito importante que a equipa soubesse que os valores da empresa eram importantes tamb\u00e9m para eles e tamb\u00e9m para avali\u00e1-los.\r\n24:11 - E fiz uma coisa que parecia muito tola, mas imprimi os valores da Factorial e afix\u00e1-los nas paredes. E, na avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, que at\u00e9 na altura, mediam-se apenas com resultados, passei a avaliar toda a minha equipa pelos resultados e alinhamento com os valores.\r\n24:27 - Acreditem, o impacto foi incr\u00edvel! Fez com que as pessoas tamb\u00e9m percebessem que n\u00e3o se recompensa apenas com o facto de atingirem o objetivo mensal ou atingirem o objetivo trimestral, mas que tamb\u00e9m \u00e9 importante como se chega ao objetivo.\r\n24:44 - Se atingires o teu objetivo pisando todas as pessoas \u00e0 tua volta n\u00e3o \u00e9 assim que queremos, pelo menos nesta equipa n\u00e3o funciona assim.\r\n24:52 - Se tiv\u00e9ssemos que escolher tr\u00eas habilidades: Ouvir, seria uma delas.\r\n24:57 - Comunicar \u00e9 a outra. \u00c9 dif\u00edcil ser um bom l\u00edder sem ter uma boa comunica\u00e7\u00e3o e, depois, tomar decis\u00f5es de forma estrat\u00e9gica.\r\n25:08 - Para mim, estas tr\u00eas habilidades s\u00e3o as tr\u00eas principais habilidades para ser um bom l\u00edder ou uma boa l\u00edder.\r\n25:14 - Transmitir intensidade, calma, nervosismo ou caos, v\u00e3o fazer com que a tua equipa sinta mais ou menos press\u00e3o, seja mais ou menos intensa, mais ou menos ca\u00f3tica.\r\n25:28 - E isso \u00e9 gerado por ti e podes at\u00e9 ger\u00e1-lo sem usar palavras. \u00c9 importante compreender tamb\u00e9m este ponto.\r\n25:34 - Ser capaz de transmitir a ideia de: a situa\u00e7\u00e3o est\u00e1 controlada, tem de ter demonstrado anteriormente.\r\n25:41 - Ou seja, vai ser dif\u00edcil tirar a press\u00e3o da equipa, se n\u00e3o demonstrares anteriormente que tens o controlo da situa\u00e7\u00e3o e saber equilibrar esse ponto de intensidade.\r\n25:51 - Tens de manter a calma, mesmo que esteja tudo ca\u00f3tico ou que estejas num momento de muita intensidade. Transmitir que estamos a ir na dire\u00e7\u00e3o que t\u00ednhamos planeado, \"sim, vamos\". N\u00e3o mintas \u00e0 equipa.\r\n26:04 - A minha primeira recomenda\u00e7\u00e3o a qualquer pessoa \u00e9: \u00e0 tua equipa, n\u00e3o podes mentir. Tens de transmitir a realidade, mas a forma como transmites \u00e9 importante.\r\n26:11 - Ou seja, se as coisas n\u00e3o est\u00e3o a funcionar, \u00e9 preciso dizer que n\u00e3o est\u00e3o a funcionar, mas temos um plano para isso, se tivermos.\r\n26:18 - E, qual \u00e9 esse plano?\r\n26:20 - E transmitir calma com esse plano.\r\n26:22 - Mostrar que temos um caminho, uma rota e que estamos a caminho \u00e9 algo que, no final, faz com que as pessoas fiquem.\r\n26:30 - Mais do que a pr\u00f3pria estabilidade em si, porque isto tamb\u00e9m \u00e9 estabilidade.\r\n26:35 - Ou seja, as coisas que mudam com o tempo, mudam e t\u00eam um sentido de mudan\u00e7a, \u00e9 tamb\u00e9m estabilidade.\r\n26:40 - Estabilidade n\u00e3o \u00e9 imobilidade.\r\n26:42 - Para mim, este ponto \u00e9 importante: um l\u00edder \u00e9 aquele que \u00e9 capaz de gerar esta sensa\u00e7\u00e3o de tranquilidade, de estabilidade, se assim podemos chamar, \u00e0s suas equipas.\r\n26:53 - Outra coisa importante num l\u00edder \u00e9 ter essa capacidade de estar dispon\u00edvel, mesmo que seja pouco, para as suas equipas.\r\n27:01 - H\u00e1 uma coisa que implementei que foi uma sugest\u00e3o dos l\u00edderes de equipa de Gest\u00e3o de Contas da Factorial, que \u00e9: todas as \u00faltimas sextas-feiras de cada m\u00eas, tenho tr\u00eas horas livres na minha agenda para qualquer membro da minha equipa pode bloquear,em blocos de 20 minutos, para falarem sobre o que quiserem.\r\n27:17 - Est\u00e3o sempre cheios, \u00e9 curioso.\r\n27:19 - As sextas ficam lotadas, mas os temas s\u00e3o muito variados.\r\n27:22 - Como l\u00edder, tens a sorte, que considero tamb\u00e9m ser uma responsabilidade, de poder dedicar parte do tempo a ajudar as pessoas da organiza\u00e7\u00e3o a sentirem-se especiais.\r\n27:39 - Isto tamb\u00e9m \u00e9 engagement.\r\n27:41 - Dedicar 30 minutos a uma pessoa que est\u00e1 no call center, para que me conte os problemas que tem, se a ferramenta funciona, como os clientes est\u00e3o a avali\u00e1-la?\r\n27:53 - E quais s\u00e3o as suas ideias para melhorar?\r\n27:56 - N\u00e3o podes fazer isto com toda a gente, porque n\u00e3o tens tempo, mas se o fizeres o suficiente, que de qualquer forma tens de dedicar dez horas por m\u00eas ou at\u00e9 menos, digamos quatro ou cinco horas por m\u00eas fazer isto, e faz\u00ea-lo em diferentes pontos da organiza\u00e7\u00e3o, as pessoas sentem-se especiais e isso tamb\u00e9m se transmite.\r\n28:19 - Isto tamb\u00e9m \u00e9 cultura. E isto tamb\u00e9m muda a percep\u00e7\u00e3o.\r\n28:27 - Vamos ver o que h\u00e1 por aqui.\r\n28:31 - O M do Metro.\r\n28:33 - Aos 24 anos, teve de liderar uma equipa de 230 pessoas.\r\n28:37 - Como conquistou a confian\u00e7a, sendo o membro mais jovem?\r\n28:41 - O mais jovem e o mais inexperiente.\r\n28:43 - Porque eu estava a sair da universidade. Entrei neste mundo, deram-me a responsabilidade como chefe de produ\u00e7\u00e3o em fun\u00e7\u00f5es em tr\u00eas obras diferentes, tr\u00eas esta\u00e7\u00f5es de metro diferentes. Em cada uma delas h\u00e1 um respons\u00e1vel diferente que poderia ser o teu pai, porque estamos a falar de pessoas com muita experi\u00eancia, mais ou menos 50 anos, faixa et\u00e1ria.\r\n29:08 - Claro, tu \u00e9s um novato de 24 anos, tu sabes. Quer dizer, eu poderia muito bem ser filho dele.\r\n29:12 - E acontece que eu era o chefe dele.\r\n29:14 - Tecnicamente falando.\r\n29:15 - Mas eles tinham o conhecimento de como as coisas funcionavam.\r\n29:20 - Podes tentar afirmar-te l\u00e1, mas vais direto ao fracasso.\r\n29:26 - Sabes?\r\n29:26 - E aqui, um ponto importante \u00e9 como se ganha a confian\u00e7a, E voltamos novamente \u00e0 quest\u00e3o de como conquistar essa confian\u00e7a e como se ganha a confian\u00e7a das pessoas, e tem de se que encontrar uma maneira.\r\n29:35 - A minha maneira foi: \"N\u00e3o posso competir com estas pessoas, nem consigo dizer-lhes como fazer as coisas, mas h\u00e1 coisas que os encarregados e os capatazes n\u00e3o s\u00e3o capazes de fazer ou ver porque n\u00e3o t\u00eam a forma\u00e7\u00e3o adequada\".\r\n29:51 - E a\u00ed, por exemplo, h\u00e1 uma anedota bastante interessante sobre a linha nove que \u00e9: est\u00e1vamos a construir uma esta\u00e7\u00e3o de metro, t\u00eam que imaginar a obra pela metade.\r\n30:01 - Est\u00e1vamos a construir o \u00e1trio da esta\u00e7\u00e3o e uma coisa chamada telas, que s\u00e3o as paredes, que s\u00e3o constru\u00eddas a partir da superf\u00edcie quando se come\u00e7a e que quando se escava normalmente j\u00e1 est\u00e3o l\u00e1. \u00c9 o que deveria acontecer.\r\n30:17 - Bem, faltava uma.\r\n30:19 - Grande problema, porque isso significa que, at\u00e9 isto estar executado, n\u00e3o podemos continuar com outras estapas dentro da obra e, portanto, h\u00e1 um atraso.\r\n30:26 - Ent\u00e3o, o que eu fiz ali foi pedir para me trazerem as plantas.\r\n30:32 - Touxeram-me as plantas do que, em teoria, deveria estar constru\u00eddo ali.\r\n30:36 - Eu fiz um esbo\u00e7o e digo sim, sim, sim, sim, vamos fazer isto, Edu. Tudo bem, ok.\r\n30:40 - Pedimos e constru\u00edmos.\r\n30:42 - Havia o risco de eu estar errado e de termos que desfazer tudo o que foi feito, o que teria causado um atraso ainda maior e preju\u00edzo econ\u00f3mico.\r\n30:52 - Mas enfim, eles vieram, montaram, riscaram, cimentaram, continuamos a fazer o trabalho e enviamos, obviamente, o esbo\u00e7o com tudo para o departamento t\u00e9cnico.\r\n31:00 - Ap\u00f3s um m\u00eas e meio, quando j\u00e1 estava pronto, quando j\u00e1 est\u00e1vamos a colocar as paredes \u00e0 frente do bet\u00e3o, recebi uma mensagem da Ros\u00e1rio, a rapariga que estava no Servi\u00e7o T\u00e9cnico: \"Estivemos a ver o esbo\u00e7o que nos enviaste e \u00e9 exagerado.\r\n31:14 - Poderia ser otimizado se alterarmos isto, isto e isto\".\r\n31:18 - Disse \u00e0 Ros\u00e1rio, \"n\u00e3o vamos otimizar porque est\u00e1 cimentado, h\u00e1 tr\u00eas semanas\" E pergunta: \"E com que programa calculaste isso?\" N\u00e3o tinha calculado com um programa, usei a l\u00f3gica.\r\n31:27 - Se a parede ao lado e a parede ao lado forem assim, a esta vou colocar mais a\u00e7o, e mais refor\u00e7o, portanto, vai aguentar.\r\n31:34 - Disse: \"Ah, est\u00e1 bem, ent\u00e3o fazemos assim\". Confirmado.\r\n31:37 - Assumir riscos controlados dentro da \u00e1rea de conhecimento tamb\u00e9m libera e demonstra, em primeiro lugar, confian\u00e7a comigo mesmo.\r\n31:46 - Dois, capacidade e compet\u00eancias t\u00e9cnicas.\r\n31:48 - E isto traz para a equipa que eles n\u00e3o t\u00eam. \u00c9 assim que tamb\u00e9m se ganha a confian\u00e7a e o respeito das pessoas.\r\n31:55 - O que acontece \u00e9 que \u00e9 preciso tomar decis\u00f5es ou correr riscos calculados.\r\n32:00 - Tamb\u00e9m n\u00e3o nos vamos tornar kamikazes e levar isto ao p\u00e9 da letra.\r\n32:04 - Esta inquieta\u00e7\u00e3o para que as coisas continuem fluindo e evoluindo, tentando minimizar a paralisia, tamb\u00e9m \u00e9 algo que as pessoas valorizam muito.\r\n32:11 - Porque o normal \u00e9 que as coisas parem quando h\u00e1 um problema e quando somos capazes de desbloquear isso com pequenas decis\u00f5es, isto tamb\u00e9m muda a percep\u00e7\u00e3o das pessoas e faz com que elas te valorizem e valorizem o trabalho das outras pessoas tamb\u00e9m, porque evolu\u00edmos mais r\u00e1pido.\r\n32:27 - E assim consegui o respeito dos respons\u00e1veis e dos capatazes da linha nove.\r\n32:40 - O que temos aqui. Uma b\u00fassola.\r\n32:44 - A pergunta de um milh\u00e3o. Deix\u00e1mos esta para o final.\r\n32:47 - Como manter motivada a equipa e a ti mesmo, sem perder o rumo? [Suspira] Como manter a equipa motivada? \u00c9 muito importante entender o que os motiva, o que \u00e9 importante para eles, Quais s\u00e3o os seus objetivos profissionais?\r\n33:07 - Quais s\u00e3o os seus objetivos pessoais?\r\n33:09 - Como posso impactar positivamente?\r\n33:12 - E aqui est\u00e1 uma coisa que o meu chefe atual faz muito bem, que \u00e9 fazer muitas perguntas para entender como a vida pessoal se relaciona com a situa\u00e7\u00e3o profissional.\r\n33:26 - E h\u00e1 outra coisa que tamb\u00e9m faz muito bem, que \u00e9 tentar antecipar-se \u00e0s necessidades pessoais.\r\n33:32 - E isto, quando se tem um l\u00edder que tenta fazer isto com a equipa, \u00e9 uma loucura porque est\u00e1 muito muito bem. \u00c9 importante compreender as pessoas.\r\n33:43 - E depois, obviamente, \u00e9 preciso dar-lhes autonomia de gest\u00e3o, capacidade de lideran\u00e7a, capacidade de errar, tomada de decis\u00f5es A pior coisa que se pode fazer para motivar algu\u00e9m \u00e9 dar ordens contradit\u00f3rias, quando as decis\u00f5es j\u00e1 est\u00e3o tomadas.\r\n33:56 - Isto mata qualquer l\u00edder que possas ter abaixo de ti.\r\n34:00 - E depois h\u00e1 a quest\u00e3o de criar esse ambiente de transpar\u00eancia, abertura, prote\u00e7\u00e3o, onde qualquer assunto pode ser abordado.\r\n34:10 - Isto faz com que a rela\u00e7\u00e3o flua de uma forma que n\u00e3o flui em outras circunst\u00e2ncias.\r\n34:16 - Mas se falamos em n\u00e3o perder de vista os objetivos, porque no final, o que se pretende \u00e9 conseguir estabelecer objetivos suficientemente ambiciosos para tirar as pessoas da sua zona de conforto.\r\n34:31 - Ou seja, n\u00e3o podem ser objetivos que possam ser mantidos ou serem f\u00e1ceis de serem alcan\u00e7ados.\r\n34:37 - E, ao mesmo tempo, n\u00e3o podem ser objetivos muito loucos que n\u00e3o vejam a possibilidade de como atingir.\r\n34:46 - Mas se falamos em manter a equipa motivada, \u00e9 preciso manter a equipa motivada, com uma vis\u00e3o clara de para onde v\u00e3o. \u00c9 preciso manter a motiva\u00e7\u00e3o comemorando as vit\u00f3rias, das grandes e das pequenas.\r\n34:58 - Que a equipa saiba que est\u00e1 a fazer as coisas bem. \u00c9 importante.\r\n35:01 - Para mim, \u00e9 muito mais importante discutir como n\u00e3o desmotivar as pessoas.\r\n35:06 - E h\u00e1 uma coisa que n\u00e3o contei, que \u00e9: H\u00e1 coisas que guardei ao longo da minha vida profissional, de coisas que me aconteceram e que poderiam ter desmotivado muito as pessoas e guardo-as porque um dia pretendo escrever um livro, que se chamar\u00e1 \u00abComo n\u00e3o desmotivar a equipa. 100 coisas que se deve evitar\u00bb.\r\n35:25 - Na minha vida, tive alguns momentos em que n\u00e3o tinha clareza sobre o que queria fazer, para onde ir ou que caminho tomar.\r\n35:33 - E para mim, as tr\u00eas perguntas que me ajudaram foram a primeira pergunta \u00e9: Em que \u00e9 que sou bom ou boa?\r\n35:40 - H\u00e1 algo em que tu \u00e9s um dos melhores 1% do mundo, com certeza.\r\n35:45 - A segunda coisa \u00e9: O que \u00e9 que gostas?\r\n35:48 - O que te apaixona?\r\n35:49 - O que \u00e9 que te faz levantar de manh\u00e3 e dizer \"uau, eu adoro isto\"?\r\n35:53 - E a terceira \u00e9: Onde queres chegar?\r\n35:59 - E isso vem junto com uma segunda parte dessa pergunta, que \u00e9: \"O que est\u00e1s disposto a sacrificar?\".\r\n36:05 - Ou investir para chegar l\u00e1?\". \u00c9 preciso respond\u00ea-las com sinceridade e, depois, de vez em quando, h\u00e1 que ir fazendo estas reflex\u00f5es.\r\n36:13 - Fazer perguntas a si mesmo e respond\u00ea-las com sinceridade permite que sejam tomadas decis\u00f5es sem remorso.\r\n36:20 - Para mim, \u00e9 muito importante poder dormir tranquilo todas as noites com as decis\u00f5es que tomas, e isto s\u00f3 consegues fazer se fores sincero contigo mesmo.\r\n36:30 - E se disseres a verdade \u00e0s pessoas, porque se n\u00e3o, ter que lembrar as mentiras, todos os dias, \u00e9 muito complicado.\r\n36:36 - E estas reflex\u00f5es n\u00e3o s\u00e3o reflex\u00f5es de dois minutos.\r\n36:39 - N\u00e3o \u00e9 uma a\u00e7\u00e3o-rea\u00e7\u00e3o como as decis\u00f5es dir\u00e1rias.\r\n36:44 - Precisamos de criar um contexto diferente.\r\n36:47 - Se n\u00e3o, n\u00e3o funciona.","_has_trailer":true,"_trailer_vimeo_id":"1113527849"},"categories":[940,996],"factorial-categories":[],"class_list":["post-168262","factorial_video","type-factorial_video","status-publish","hentry","category-crescimento-da-equipa","category-insights-de-lideranca-pt-pt"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.5 (Yoast SEO v21.9.1) - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Liderar sem medo de errar: como empoderar equipas | Factorial<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Descubra com o Xavier Virgili como liderar sem medo do erro e capacitar equipas para alcan\u00e7ar o seu m\u00e1ximo potencial.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"pt_PT\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Liderar sem medo de errar: como empoderar equipas\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Descubra com o Xavier Virgili como liderar sem medo do erro e capacitar equipas para alcan\u00e7ar o seu m\u00e1ximo potencial.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Factorial\" \/>\n<meta property=\"article:publisher\" content=\"https:\/\/www.facebook.com\/people\/Factorial\/100064908455810\/\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2025-09-26T14:04:57+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/factorialhr.pt\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/17131146\/factorial-open-graph.png\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1200\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"628\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/png\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:site\" content=\"@factorialapp\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/\",\"url\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/\",\"name\":\"Liderar sem medo de errar: como empoderar equipas | Factorial\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#website\"},\"datePublished\":\"2025-09-10T09:00:44+00:00\",\"dateModified\":\"2025-09-26T14:04:57+00:00\",\"description\":\"Descubra com o Xavier Virgili como liderar sem medo do erro e capacitar equipas para alcan\u00e7ar o seu m\u00e1ximo potencial.\",\"inLanguage\":\"pt-PT\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/\"]}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#website\",\"url\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/\",\"name\":\"Factorial\",\"description\":\"\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":\"required name=search_term_string\"}],\"inLanguage\":\"pt-PT\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#organization\",\"name\":\"All-in-one business management software - Factorial\",\"url\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"pt-PT\",\"@id\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#\/schema\/logo\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/wp-content\/uploads\/2023\/07\/18155144\/factorial-logo.png\",\"contentUrl\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/wp-content\/uploads\/2023\/07\/18155144\/factorial-logo.png\",\"width\":946,\"height\":880,\"caption\":\"All-in-one business management software - Factorial\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#\/schema\/logo\/image\/\"},\"sameAs\":[\"https:\/\/www.facebook.com\/people\/Factorial\/100064908455810\/\",\"https:\/\/twitter.com\/factorialapp\",\"https:\/\/www.linkedin.com\/company\/factorialhr\",\"https:\/\/www.youtube.com\/@factorialmedia\",\"https:\/\/www.instagram.com\/factorial\/#\"]}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO Premium plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Liderar sem medo de errar: como empoderar equipas | Factorial","description":"Descubra com o Xavier Virgili como liderar sem medo do erro e capacitar equipas para alcan\u00e7ar o seu m\u00e1ximo potencial.","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/","og_locale":"pt_PT","og_type":"article","og_title":"Liderar sem medo de errar: como empoderar equipas","og_description":"Descubra com o Xavier Virgili como liderar sem medo do erro e capacitar equipas para alcan\u00e7ar o seu m\u00e1ximo potencial.","og_url":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/","og_site_name":"Factorial","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/people\/Factorial\/100064908455810\/","article_modified_time":"2025-09-26T14:04:57+00:00","og_image":[{"width":1200,"height":628,"url":"https:\/\/factorialhr.pt\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/17131146\/factorial-open-graph.png","type":"image\/png"}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_site":"@factorialapp","schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/","url":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/","name":"Liderar sem medo de errar: como empoderar equipas | Factorial","isPartOf":{"@id":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#website"},"datePublished":"2025-09-10T09:00:44+00:00","dateModified":"2025-09-26T14:04:57+00:00","description":"Descubra com o Xavier Virgili como liderar sem medo do erro e capacitar equipas para alcan\u00e7ar o seu m\u00e1ximo potencial.","inLanguage":"pt-PT","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/factorial-play\/videos\/liderar-sem-medo\/"]}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#website","url":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/","name":"Factorial","description":"","publisher":{"@id":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/?s={search_term_string}"},"query-input":"required name=search_term_string"}],"inLanguage":"pt-PT"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#organization","name":"All-in-one business management software - Factorial","url":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"pt-PT","@id":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/factorialhr.pt\/wp-content\/uploads\/2023\/07\/18155144\/factorial-logo.png","contentUrl":"https:\/\/factorialhr.pt\/wp-content\/uploads\/2023\/07\/18155144\/factorial-logo.png","width":946,"height":880,"caption":"All-in-one business management software - Factorial"},"image":{"@id":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/#\/schema\/logo\/image\/"},"sameAs":["https:\/\/www.facebook.com\/people\/Factorial\/100064908455810\/","https:\/\/twitter.com\/factorialapp","https:\/\/www.linkedin.com\/company\/factorialhr","https:\/\/www.youtube.com\/@factorialmedia","https:\/\/www.instagram.com\/factorial\/#"]}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/factorial-videos\/168262"}],"collection":[{"href":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/factorial-videos"}],"about":[{"href":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/factorial_video"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=168262"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=168262"},{"taxonomy":"factorial_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/factorialhr.pt\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/factorial-categories?post=168262"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}