Como fez a equipa crescer 30x na pandemia sem ultrapassar o orçamento?

Um peluche.

Como passou de uma equipa de 2 para 75 pessoas em plena pandemia?

Sem ter de abrir a caixa? Ótima pergunta,porque foi uma experiência profissional que eu não esperava ter. Passei de fazer a gestão de uma equipa relativamente pequena numa indústria que está bastante lenta e faltava-me um pouco esse ponto de continuar a crescer profissionalmente a partir do do ponto de vista do conhecimento.

E também é verdade que, em termos salariais, estava um pouco estagnado,no último ano e meio a dois anos.

E isso fez com que eu ouvisse uma das minhas melhores amigas do mestrado, que estava precisamente numa startup, que não era muito conhecida na altura.

Estamos a falar do ano 2019, da Glovo, que agora é conhecida por todo mundo.

Fiz algumas entrevistas, a primeira com Recursos Humanos, mas não me convenceu.

Fiz a segunda com quem era então o diretor-geral da Espanha.e Portugal, com o Diego, e fiquei impressionado com o que ele me contou.

Diego é estratégia, aqui é expansão:temos que expandir a Glovo pela Espanha.

Disse que concordava, mas qual é a estratégia?E houve uma frase que guardo comigo porque me cativou muito, que é:Bom, tu és o chefe de estratégia por isso tens de ser tu a responder.

Isto para mim foi um voto de confiança e, ao mesmo tempo, um grande desafio.

A parte interessante foi: primeiro, entender o que estavam a fazer.

Segundo, como estavam a fazê-lo.Para isso, tive que ir ao departamento de operações, que naquela altura, eram eles os responsáveis pela expansão.

E perguntei: "Bem, em expansão, em quantas cidades estamos em média a chegar por mês?" Ao que respondem: "A cada mês, três, quatro,..." E aí disse, se já conseguiram fazer quatro cidades por semana e funcionou. Nós vamos montar um plano para fazer quatro cidades de lançamento,cada semana e vamos dimensionar uma equipa para que possa fazer isso.

Quando voltei para a equipa de operações que estava a fazer esta expansão e comentei o plano,chamaram-me de louco."Isto não é possível." E depois fui falar com o departamento financeiro, e de facto aí havia uma certa preocupação.

A expansão para outros mercados, quando foi feita de forma muito acelerada, tinha custado muito dinheiro à empresa.

Ou seja, tinha um problema que era o facto de não ser autossustentável e aí houve muita conversa com o diretor financeiro da Glovo, o Edu, e propus-lhe: "Este é o meu plano de expansão.

Estas são as razões pelas quais vamos expandir para toda esta lista de cidades.

E sei que isto te preocupa, por isso tens o meu compromisso de que vamos fazer uma expansão autossustentável. De tal forma que, se a empresa em algum momento,tenha algum problema e isso possa implicar parar esta expansão, a única coisa que temos de fazer é recolocar as pessoas,mas tudo o que abrimos não vai consumir recursos.

E essa conversa foi muito interessante porque a frase que o Edu disse naquela conversa foi: Em ti, eu acredito e nessas condições podes fazer o que quiseres. E o que aconteceu foi passar Espanha e Portugal de 100 para 460 localizações em dois anos.

Ter uma equipa de expansão que, quando cheguei, era composta por uma pessoa, para uma equipa de 75 profissionais.

E depois, como convencer empresas que o teu produto é o mais adequado para elas?

Para que te deixem experimentar e para que te deixem iterar e evoluir?

Isto também é bastante interessante, a forma de convencer.

Dizer: "Bem, se não acredita nisto...Deixe-nos mostrar e provar que é possível.

E, se não conseguirmos, não terás nenhum custo.

Nós cobrimos." Eu diria que, naquela altura, eu não tinha reputação de poder fazer isso,foi sobretudo, demonstrar que tinha uma visão clara das coisas.

Quando eu entrei, a primeira coisa que fiz foi mergulhar de cabeça e ser eu mesmo a explorar os números. Isso também ajuda muito.

Quando se demonstra esta proatividade desde o início,muda completamente o paradigma do que pensas sobre essa pessoa, e se depois demonstras que as tuas ideias são adequadas em outras coisas que não têm nada a ver,Ou seja, eu não demonstrei que sabia fazer uma expansão, mas sim que sabia "ler" os números, que tinha boas ideias,que era capaz de ajudar a melhorar outros colegas meus,ao diretor de Operações, ao diretor comercial, nas negociações.

Que também conseguia ter uma boa relação, com os diferentes stakeholders que tínhamos.

Isto acaba por criar um ambiente de confiança.E, além disso, se o que dizes que vai acontecer, realmente acontece.

Se o compromisso que tinhas anteriormente, tanto em termos de quais são os resultados que vamos obter ou quais são os desvios e porquê,e isso fizer sentido e as pessoas vêem que isso acontece e que estás em controlo do que fazes...

É muito mais fácil deixarem-te fazer coisas cada vez maiores,cada vez mais difícies e cada vez mais desafiantes. Porque na verdade, acaba por não ter tanto risco se soubermos que a pessoa terá tudo sob controlo. E isso muda completamente o paradigma.