Aos 24 anos, liderar 230 pessoas… Como foi conquistada a confiança da equipa?

Vamos ver o que há por aqui.O M do Metro.Aos 24 anos, teve de liderar uma equipa de 230 pessoas.

Como conquistou a confiança, sendo o membro mais jovem?

O mais jovem e o mais inexperiente.Porque eu estava a sair da universidade. Entrei neste mundo,deram-me a responsabilidade como chefe de produção em funções em três obras diferentes,três estações de metro diferentes. Em cada uma delas há um responsável diferente que poderia ser o teu pai, porque estamos a falar de pessoas com muita experiência, mais ou menos 50 anos, faixa etária.

Claro, tu és um novato de 24 anos, tu sabes. Quer dizer, eu poderia muito bem ser filho dele.

E acontece que eu era o chefe dele.Tecnicamente falando.

Mas eles tinham o conhecimento de como as coisas funcionavam.

Podes tentar afirmar-te lá, mas vais direto ao fracasso.

Sabes?E aqui, um ponto importante é como se ganha a confiança,E voltamos novamente à questão de como conquistar essa confiança e como se ganha a confiança das pessoas, e tem de se que encontrar uma maneira.

A minha maneira foi: "Não posso competir com estas pessoas, nem consigo dizer-lhes como fazer as coisas,mas há coisas que os encarregados e os capatazes não são capazes de fazer ou ver porque não têm a formação adequada".

E aí, por exemplo, há uma anedota bastante interessante sobre a linha nove que é: estávamos a construir uma estação de metro,têm que imaginar a obra pela metade.

Estávamos a construir o átrio da estação e uma coisa chamada telas, que são as paredes, que são construídas a partir da superfície quando se começa e que quando se escava normalmente já estão lá.

É o que deveria acontecer.Bem, faltava uma.Grande problema, porque isso significa que, até isto estar executado,não podemos continuar com outras estapas dentro da obra e, portanto, há um atraso.

Então, o que eu fiz ali foi pedir para me trazerem as plantas.

Touxeram-me as plantas do que, em teoria, deveria estar construído ali.

Eu fiz um esboço e digo sim, sim, sim, sim,vamos fazer isto, Edu. Tudo bem, ok.

Pedimos e construímos.Havia o risco de eu estar errado e de termos que desfazer tudo o que foi feito,o que teria causado um atraso ainda maior e prejuízo económico.

Mas enfim, eles vieram, montaram, riscaram, cimentaram,continuamos a fazer o trabalho e enviamos, obviamente, o esboço com tudo para o departamento técnico.

Após um mês e meio, quando já estava pronto,quando já estávamos a colocar as paredes à frente do betão,recebi uma mensagem da Rosário, a rapariga que estava no Serviço Técnico:"Estivemos a ver o esboço que nos enviaste e é exagerado.

Poderia ser otimizado se alterarmos isto, isto e isto".

Disse à Rosário, "não vamos otimizar porque está cimentado,há três semanas" E pergunta: "E com que programa calculaste isso?" Não tinha calculado com um programa, usei a lógica.

Se a parede ao lado e a parede ao lado forem assim,a esta vou colocar mais aço,e mais reforço, portanto, vai aguentar.

Disse: "Ah, está bem, então fazemos assim". Confirmado.

Assumir riscos controlados dentro da área de conhecimento também libera e demonstra, em primeiro lugar, confiança comigo mesmo.

Dois, capacidade e competências técnicas.E isto traz para a equipa que eles não têm.

É assim que também se ganha a confiança e o respeito das pessoas.

O que acontece é que é preciso tomar decisões ou correr riscos calculados.

Também não nos vamos tornar kamikazes e levar isto ao pé da letra.

Esta inquietação para que as coisas continuem fluindo e evoluindo,tentando minimizar a paralisia, também é algo que as pessoas valorizam muito.

Porque o normal é que as coisas parem quando há um problema e quando somos capazes de desbloquear isso com pequenas decisões,isto também muda a percepção das pessoas e faz com que elas te valorizem e valorizem o trabalho das outras pessoas também, porque evoluímos mais rápido.

E assim consegui o respeito dos responsáveis e dos capatazes da linha nove.