Liderar sem medo de errar: como empoderar equipas

Da minha experiência, as pessoas erram muito menos do que que elas próprias pensam.

As pessoas acertam muito mais do que elas próprias acreditam.

Eu sou o Xavi, vice-presidente de Experiência do Cliente na Factorial.

Tenho 17 anos de experiência profissional.

Atualmente, lidero uma equipa de 300 pessoas.

Se me perguntam qual é a minha habilidade: resolver problemas que tinham um impacto em equipas, em pessoas, na vida em geral.

Pode entrar.

Senta-te.

Sinto-me sozinho.

Pode olhar para a caixa e tirar algo de aí?

Boa pergunta.

Como é que continuar a formar-te pode na progressão de carreira?

Questão interessante.

A evolução ao longo do tempo está muito ligada, eu diria, a nunca deixar de aprender.

E esse ponto foi muito importante para mim.

Na verdade, a minha carreira deu muitos saltos e mudanças ao longo do tempo, precisamente por ter conseguido aprender coisas que não sabia antes.

E um dos exemplos mais claros era: eu comecei como engenheiro civil, de estradas em construção.

Todos os setores estavam um pouco em crise, porque o facto de o Governo estivesse em crise, que o orçamento público tivesse diminuído, estava a afetar a economia em geral.

Então, decidi fazer o MBA para resolver esse problema porque as pessoas não entendiam o que eu fazia.

Quando falamos com um recrutador, os recrutadores normalmente classificam-te.

Tu és marketing, és operações, és finanças, és comercial.

Quando olhas para um engenheiro que se dedica à gestão de obras públicas, esse perfil faz um pouco de tudo.

Faz o planeamento, a execução, negocia com o proprietário, fecha os contratos.

Então, para eles, isso era muito estranho e o que estava claro para mim era que precisava de ter um perfil um pouco mais completo e também falar a mesma língua porque eu não a falava. Também ainda não me tinha dedicado a compreender o que era cada um desses pilares ao longo da minha carreira profissional até então. Para poder fazer isso, foi muito importante conseguir novas habilidades.

E para conseguir isso, fiz um MBA e isso mudou completamente o meu perfil.

Isto permitiu-me entrar ou abrir portas em setores que, de outra forma, não teriam conseguido fazê-lo.

Foi isso que me permitiu depois avançar.

Quando, na Ferrovial, ofereceram-me continuidade profissional e um bom projeto, em troca de abandonar a formação.

Para mim, a decisão já estava tomada.

Isso permitiu-me ir viver para os Estados Unidos.

Aprender muitas outras coisas e ter uma experiência fora, que era algo que eu não tido até então.

E depois, em retorno, toda a parte da minha vida em consultoria, aprender muito sobre vários setores, interagir com pessoas muito inteligentes de aviação, serviços públicos e indústria aeroespacial.

Foi uma experiência brutal.

A carreira profissional deve ter um fio condutor que tenha sentido, mas esse fio condutor não precisa ser especificamente uma indústria. É mais sobre como nos desenvolvemos em termos de competências.

Se me tivessem perguntado ao Xavi engenheiro civil que se dedicava a construção, onde vai acabar?

Bem, naquele momento eu provavelmente teria dito crescimento linear, dentro da mesma indústria.

Se me tivessem perguntado sobre aviação, aí já teria respondido de forma diferente. Porque aí já sabia que a minha evolução profissional não seria dedicar-me às finanças, dedicar-me às operações ou dedicar-me a uma indústria em particular, mas o que me apaixona é resolver problemas. E vou um pouco para onde há um problema que é interessante, independentemente do cargo e do setor.

E isso é coerência, mas é da minha carreira. Não necessariamente da carreira de outra pessoa.

E esta é também a parte interessante quando se trata de entender as pessoas que fazem parte das nossas equipas, porque cada uma tem as suas necessidades, as suas prioridades e também é preciso ajudar a compreender quais são, porque muitas pessoas ainda não as descobriram.

Um peluche.

Como passou de uma equipa de 2 para 75 pessoas em plena pandemia?

Sem ter de abrir a caixa? Ótima pergunta, porque foi uma experiência profissional que eu não esperava ter. Passei de fazer a gestão de uma equipa relativamente pequena numa indústria que está bastante lenta e faltava-me um pouco esse ponto de continuar a crescer profissionalmente a partir do do ponto de vista do conhecimento.

E também é verdade que, em termos salariais, estava um pouco estagnado, no último ano e meio a dois anos.

E isso fez com que eu ouvisse uma das minhas melhores amigas do mestrado, que estava precisamente numa startup, que não era muito conhecida na altura.

Estamos a falar do ano 2019, da Glovo, que agora é conhecida por todo mundo.

Fiz algumas entrevistas, a primeira com Recursos Humanos, mas não me convenceu.

Fiz a segunda com quem era então o diretor-geral da Espanha. e Portugal, com o Diego, e fiquei impressionado com o que ele me contou.

Diego é estratégia, aqui é expansão: temos que expandir a Glovo pela Espanha.

Disse que concordava, mas qual é a estratégia?

E houve uma frase que guardo comigo porque me cativou muito, que é: Bom, tu és o chefe de estratégia por isso tens de ser tu a responder.

Isto para mim foi um voto de confiança e, ao mesmo tempo, um grande desafio.

A parte interessante foi: primeiro, entender o que estavam a fazer.

Segundo, como estavam a fazê-lo.

Para isso, tive que ir ao departamento de operações, que naquela altura, eram eles os responsáveis pela expansão.

E perguntei: "Bem, em expansão, em quantas cidades estamos em média a chegar por mês?" Ao que respondem: "A cada mês, três, quatro,..." E aí disse, se já conseguiram fazer quatro cidades por semana e funcionou. Nós vamos montar um plano para fazer quatro cidades de lançamento, cada semana e vamos dimensionar uma equipa para que possa fazer isso.

Quando voltei para a equipa de operações que estava a fazer esta expansão e comentei o plano, chamaram-me de louco. "Isto não é possível." E depois fui falar com o departamento financeiro, e de facto aí havia uma certa preocupação.

A expansão para outros mercados, quando foi feita de forma muito acelerada, tinha custado muito dinheiro à empresa.

Ou seja, tinha um problema que era o facto de não ser autossustentável e aí houve muita conversa com o diretor financeiro da Glovo, o Edu, e propus-lhe: "Este é o meu plano de expansão.

Estas são as razões pelas quais vamos expandir para toda esta lista de cidades.

E sei que isto te preocupa, por isso tens o meu compromisso de que vamos fazer uma expansão autossustentável. De tal forma que, se a empresa em algum momento, tenha algum problema e isso possa implicar parar esta expansão, a única coisa que temos de fazer é recolocar as pessoas, mas tudo o que abrimos não vai consumir recursos.

E essa conversa foi muito interessante porque a frase que o Edu disse naquela conversa foi: Em ti, eu acredito e nessas condições podes fazer o que quiseres. E o que aconteceu foi passar Espanha e Portugal de 100 para 460 localizações em dois anos.

Ter uma equipa de expansão que, quando cheguei, era composta por uma pessoa, para uma equipa de 75 profissionais.

E depois, como convencer empresas que o teu produto é o mais adequado para elas?

Para que te deixem experimentar e para que te deixem iterar e evoluir?

Isto também é bastante interessante, a forma de convencer.

Dizer: "Bem, se não acredita nisto...

Deixe-nos mostrar e provar que é possível.

E, se não conseguirmos, não terás nenhum custo.

Nós cobrimos." Eu diria que, naquela altura, eu não tinha reputação de poder fazer isso, foi sobretudo, demonstrar que tinha uma visão clara das coisas.

Quando eu entrei, a primeira coisa que fiz foi mergulhar de cabeça e ser eu mesmo a explorar os números. Isso também ajuda muito.

Quando se demonstra esta proatividade desde o início, muda completamente o paradigma do que pensas sobre essa pessoa, e se depois demonstras que as tuas ideias são adequadas em outras coisas que não têm nada a ver, Ou seja, eu não demonstrei que sabia fazer uma expansão, mas sim que sabia "ler" os números, que tinha boas ideias, que era capaz de ajudar a melhorar outros colegas meus, ao diretor de Operações, ao diretor comercial, nas negociações.

Que também conseguia ter uma boa relação, com os diferentes stakeholders que tínhamos.

Isto acaba por criar um ambiente de confiança.

E, além disso, se o que dizes que vai acontecer, realmente acontece.

Se o compromisso que tinhas anteriormente, tanto em termos de quais são os resultados que vamos obter ou quais são os desvios e porquê, e isso fizer sentido e as pessoas vêem que isso acontece e que estás em controlo do que fazes... É muito mais fácil deixarem-te fazer coisas cada vez maiores, cada vez mais difícies e cada vez mais desafiantes. Porque na verdade, acaba por não ter tanto risco se soubermos que a pessoa terá tudo sob controlo. E isso muda completamente o paradigma.

O que mais vocês têm por aí?

Um novelo de fio.

Como é que teces? Esta é boa.

Como é que teces a confiança para que a equipa não tenha medo de falhar?

Isto começa desde o início.

Desde o momento em que se entra numa equipa, a forma como nos dirigimos a eles, como pedimos coisas e como se reage quando as coisas não saem como esperado. E quando já se tem uma equipa maior, a primeira mensagem quando entram para fazer parte dessa equipa também é muito importante. Só o facto de o responsável por essa equipa dedicar-lhe tempo, faz com que a pessoa se sinta valorizada desde o início.

Isto acontece quando a equipa ainda tem um tamanho razoável.

Eu fazia isto e as reuniões individuais quando tinha uma equipa até de 120 pessoas.

A partir daí, a integração das pessoas já levam muitas horas e é praticamente impossível fazer 1:1. Então, aqui já se faz mais em grupo. Que é o que eu estou a fazer agora.

Continua a ser importante ser o líder a transmitir a mensagem.

Não há nada mais impactante do que o diretor geral, o vice-presidente ou o CEO de uma empres, sentar-se contigo, mesmo durante 30, 15 ou 40 minutos, o tempo que tiver, e explicar um pouco para onde as coisas estão a ir: o porquê, qual é a posição que vais ocupar na equipa e explicar a importância que a tua equipa tem. É muito difícil conseguir esse nível de motivação com outra coisa.

Para mim, era importante entender quem são, por que vêm trabalhar connosco, o que esperam, o que é o que pretendem alcançar.

Explicar porque que a equipa é importante para mim e para a empresa e dar aquele impulso de motivação, sabem?

Este é o ponto de partida e, nessa mensagem, é extremamente importante transmitir que errar é uma coisa natural.

Se queres que as pessoas possam trabalhar, tens de dar às pessoas a capacidade de tomar decisões.

Tomar decisões implica assumir riscos e assumir riscos implica que, de vez em quando, vais errar e não há problema nenhum.

Mas o importante é perceber que se errou e quando se dá conta do erro cometido, é importante comunicar porque o que não quer é que outra pessoa cometa o mesmo erro.

Depois de comunicar, o seguinte passo é tomar outra decisão sobre como corrigir.

Transmitir isto e uma frase que eu sempre digo: Todos vocês têm uma peça do puzzle e espero que a tratem como se fosse o vosso próprio negócio. Portanto, espero que tomem decisões por vocês mesmos ou que pelo menos entreguem aos vossos managers as opções.

Se não sabem qual é a melhor ou se tomarem uma decisão e se enganarem, levantem a mão para que possamos ajudar.

Somos uma equipa de centenas de pessoas alguém deve consegue ajudar.

Esta mensagem é muito importante para mim e começo assim desde o primeiro dia.

O que é preciso fazer depois é cumprir. Não basta apenas dizer: "Olhem, vai ser muito bom.

Podem fazer isto porque não vamos culpar ninguém"...

E depois, se acontecer, culpamos. Isto não faz sentido nenhum.

Tem de se cumprir e ter essa tolerância porque as pessoas vão cometer erros.

Da minha experiência, as pessoas erram muito menos do que elas próprias pensam.

As pessoas acertam muito mais do que elas próprias acreditam.

Ninguém melhor do que a pessoa que está a lidar com um assunto específico para tomar uma decisão específica sobre esse assunto.

A outra parte é compreender as pessoas ou conhecê-las a partir de um ponto de vista motivacional. O que é que motiva à pessoa?

Para mim, é importante entender o que significa o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, em que ponto está. Para cada pessoa, este ponto de equilíbrio entre trabalho e vida, é diferente. É diferente porque há pessoas que valorizam o seu tempo livre, há pessoas que valorizam os seus fins de semana, há pessoas que valorizam conseguir entrar mais tarde mas depois dizem: "Olha, eu vou entrar mais tarde porque quero levar levar as crianças à escola, mas depois à tarde vou ficar um pouco mais porque sou mais produtivo." Há pessoas que, ao contrário, querem poder trabalhar à distância durante duas semanas porque moram noutro ou têm familiares noutro país, então querem ir para lá.

Há pessoas que dizem "Não, para mim o que é sagrado são os fins de semana. Durante a semana manda-me tudo o que quiseres, mas aos fins de semana eu não estarei tão disponível.

Talvez eu só faça uma verificação ou nenhuma." E entender isto, que implica conhecer toda a equipa, pelo menos sempre aos teus subordinados diretos, se possível, essa linha também. Porque é importante entender não só as pessoas que trabalham diretamente contigo, mas sim as pessoas que trabalham com toda a equipa.

Para mim, isso é muito importante, criar um ambiente super positivo se formos capazes de fazer isto bem. Como eu disse, muito complicado, especialmente nos tempos que correm, em que as agendas voam e todo o mundo está a correr.

Mas acho que é um tempo de qualidade que é preciso ter.

Eu recomendaria que todos que se esforçassem nisto, porque nos torna melhores pessoas e a ter melhores equipas.

Agora sim, está a soar bem. Além disso, diria que isto é um Boeing e diria que é certamente um 737. Enfim, isso é para fanáticos.

Como é que passaste de inimigo público número 1 a ganhar as tuas asas com a equipa?

Esta é boa.

Bem, não acho que fosse o inimigo público número 1, mas sim que havia um ponto de desconfiança.

Entrei na Vueling em 2016 porque fui contratado pela diretora financeira, naquela altura, Sonia Jerez, para assumir o controlo financeiro de Operações. Basicamente porque havia alguns desvios grandes dentro do departamento de Operações e não estava claro porquê.

Quando falamos de grandes desvios, estamos a falar de desvios de milhões de euros num mês.

Claro, tu entras e és a pessoa das finanças que se senta em Operações.

Entre aspas, também conhecido como "o espião".

Romper isso tem os seus elementos.

Afinal o que as pessoas viram desde o início foi o tipo do terceiro andar, que chegou para ver o que está a acontecer e que nos vai deixar em evidência perante toda a gente, quando chegar o fecho de contas mensal, certo?

E tirar esse rótulo é complicado.

Para mim, o mais importante volta a ser uma questão de conseguir gerar confiança, mas aqui é uma questão de confiança com os diferentes diretores e gerentes de Operações, no sentido de: tu não estás aqui para expor os defeitos quando há um problema, mas sim para ajudar a resolver os problemas.

Ajudá-los a identificar os problemas, compreender a razão desses problemas e quais são, e colocar ferramentas que possam ajudar a resolver o problema.

Demonstrar que o objetivo é colaborar e não auditar.

E quando se cria essa situação de confiança, no final o que acontece é que as pessoas se abrem e tu tens um livro aberto.

Passas a ter acesso a mais informações, o que permite gerir melhor as coisas.

Se tivermos mais informações, podemos avançar nas coisas, ser mais proativo, menos reativo e permite mitigar potenciais problemas antes de surgirem.

O que se deve procurar é como podemos colaborar e impulsionar para que as coisas melhorem e não se coloquem obstáculos aos outros.

Ou seja, o que temos de fazer aqui é: como posso ajudar-te?

Como é que se conquista todas as equipas que não são a tua equipa?

Ou seja, tratando-os como se fossem a tua equipa.

Especialmente se for uma posição um pouco transversal, haverá equipas muito diferentes.

Há sempre atritos entre as diferentes equipas de diferentes origens ou de natureza diferente. É normal.

Ou seja, entre uma equipa comercial e uma equipa financeira, entre uma equipa de Operações e uma equipa de Marketing.

As pessoas chocam-se e são como pedras.

Com o tempo, esse choque vai polindo-as e acaba por surgir essa pedra que parece um espelho, que é tão bonita.

No final, isto é, as formas de trabalhar que têm impacto.

Aqui o que se deve procurar é como refinar essas ideias e essa forma de gerir o dia a dia.

Mas, para isso, é necessário criar um ambiente inicial de confiança no qual as pessoas abrem-se e permitem ver tanto o que há de bom como o que há de mau.

Tanto o que controlam e podem ensinar numa apresentação como o que não controlam, nem gostariam que todos soubessem, não é?

Os momentos em que eles fizeram asneira, talvez por uma má decisão, pois a empresa sofreu uma perda económica e isso acontece em muitas empresas, especialmente as que são da cultura do sul da Europa.

Há muito disso de "eu tento esconder os meus erros ao máximo possível".

Acho que é mais uma questão cultural dos próprios países do que das empresas em si, mas é transferido.

Então, quando se consegue criar um ambiente de confiança porque eles veem que é alguém que procura genuinamente ajudar a fazerem melhor o seu trabalho, conseguimos ver o lado bom e o lado mau e começamos a entender o que não funciona e propor soluções que tornem o que é bom ainda melhor e o que é mau menos mau.

A pior coisa que se pode fazer com essa informação é divulgá-la publicamente.

Então, com essa informação, temos de perceber que parte temos de comunicar à equipa financeira e que parte dessa informação pode-se gerir sozinho com o departamento de operações.

No final, é também uma aprendizagem para as relações humanas em geral.

Bem, mas não há tanta diferença entre, digamos, as relações de trabalho e as demais relações.

Nas relações com as pessoas, tu tens o poder de dizer "bem, não quero ver mais este e vou-me embora".

No trabalho não acontece isto. Essa é a diferença.

Mas, ao tratá-los, trata os outros como gostarias que te tratassem a ti.

Perguntar genuinamente "como estás?" Esse ponto que demonstra que te preocupas e que as pessoas agradecem muito.

Ou seja, a atitude que tens todos os dias, desde que te levantas até que vais dormir.

Muda a vida de muitas pessoas.

Este ponto de sermos um pouco mais humanos, muda as coisas.

Bem, o que colocaram mais aqui...

Caramba, um carro de Fórmula 1, um Ferrari.

Como gerir uma equipa que quer crescer a toda velocidade?

Entender a equipa é fundamental. E, neste caso, suponho que podemos conectar a outro ponto da minha experiência, que foi a parte de consultoria.

Era uma equipa extremamente jovem e talentosa.

Eram pessoas com muita vontade.

Faziam as coisas com uma velocidade estupenda e tinham a capacidade de entrar em contacto com managers e diretores de empresas cotadas em bolsa ou que faziam parte de grupos internacionais.

Então isso faz com que eles se sintam muito valiosos porque as suas opiniões e análises vão a locais onde são tomadas decisões muito importantes.

Documentos que eles, aos 24 anos, ou análises que realizavam acabavam por ir ao diretor geral de uma empresa.

Isto gerava a sensação de que és um craque do universo.

Aí era muito importante ser duas coisas: entre aspas, um pouco o irmão mais velho, porque estamos a falar de pessoas que cresceram ou aprenderam coisas muito rápido, viram muitas indústrias e as suas opiniões são levadas em consideração por pessoas muito experientes que têm equipas muito grandes; E, ao mesmo tempo, ser o líder da equipa e tomar decisões a esse respeito.

E isso significa que, às vezes, as expectativas dos membros da equipa, não estavam a ser satisfeitas. Porque há pessoas que têm essa necessidade de crescer rapidamente. Ou como gerir alguém que tem essa expectativa de "não, não, é que eu quero ser diretor de consultoria antes dos 30 anos e, para isso, tenho que fazer ABCDE nestes timings, porque senão não consigo.

E, como isso ainda não aconteceu.

No momento em que eu queria, fiquei frustrado e estou a pensar em ir embora." Como é que se consegue redirecionar as conversas, fazer com que compreendam que o facto de terem traçado um plano de carreira ótimo, não significa que não podem chegar lá. Depende muito mais de como somos capazes de demonstrar o que se aprendeu com o tempo, mais do que os timings que colocaram na sua carreira.

E, acima de tudo, o ponto em que não se pode esperar que todos os astros se alinhem com as expectativas a toda a hora. Há momentos em que as coisas não funcionam assim e o importante é entender por que não? E ver o que se pode fazer para mudar isso.

Se realmente poderia ter acontecido outra coisa.

Porque também é verdade que muitas pessoas continuam a fazer sempre a mesma coisa, esperando que haja um efeito diferente.

E isso normalmente não acontece.

Se continuamos a fazer o mesmo, normalmente acontece o mesmo.

Vamos ver, vamos ver.

A princesa Leia.

Star Wars.

O que achas que faz de alguém um bom líder ou uma boa líder?

Para começar, tem de ter um lado humano.

Ou seja, tem de ser uma pessoa com capacidades técnicas. É muito difícil ser um bom líder se não fores capaz de de contribuir de alguma maneira para a equipa.

Isso não significa que tenha de aprender as habilidades técnicas específicas, mas sim orientá-los para a solução.

Esta parte é importante, mas para mim uma parte importante de ser um bom líder é ser empático. Compreender quais são os elementos que motivam a equipa e ouvir.

Das primeiras coisas que fiz quando cheguei à Factorial, para o cargo que ocupo agora, foi ter uma equipa de 100 pessoas.

Eu sabia que não poderia falar com as 100, seria muito difícil, mas pedi que me sentassem aleatoriamente com 40 pessoas.

Durante a primeira semana.

Quando fiz isto, o feedback foi devastador.

De todas as coisas que precisavam ser mudadas em termos salariais, em termos de reconhecimento, em termos de como a performance é executada, de como as promoções são realizadas,.. Isto define um pouco quais devem ser as prioridades e a agenda.

Para mim era muito importante que a equipa soubesse que os valores da empresa eram importantes também para eles e também para avaliá-los.

E fiz uma coisa que parecia muito tola, mas imprimi os valores da Factorial e afixá-los nas paredes. E, na avaliação de desempenho, que até na altura, mediam-se apenas com resultados, passei a avaliar toda a minha equipa pelos resultados e alinhamento com os valores.

Acreditem, o impacto foi incrível! Fez com que as pessoas também percebessem que não se recompensa apenas com o facto de atingirem o objetivo mensal ou atingirem o objetivo trimestral, mas que também é importante como se chega ao objetivo.

Se atingires o teu objetivo pisando todas as pessoas à tua volta não é assim que queremos, pelo menos nesta equipa não funciona assim.

Se tivéssemos que escolher três habilidades: Ouvir, seria uma delas.

Comunicar é a outra. É difícil ser um bom líder sem ter uma boa comunicação e, depois, tomar decisões de forma estratégica.

Para mim, estas três habilidades são as três principais habilidades para ser um bom líder ou uma boa líder.

Transmitir intensidade, calma, nervosismo ou caos, vão fazer com que a tua equipa sinta mais ou menos pressão, seja mais ou menos intensa, mais ou menos caótica.

E isso é gerado por ti e podes até gerá-lo sem usar palavras. É importante compreender também este ponto.

Ser capaz de transmitir a ideia de: a situação está controlada, tem de ter demonstrado anteriormente.

Ou seja, vai ser difícil tirar a pressão da equipa, se não demonstrares anteriormente que tens o controlo da situação e saber equilibrar esse ponto de intensidade.

Tens de manter a calma, mesmo que esteja tudo caótico ou que estejas num momento de muita intensidade. Transmitir que estamos a ir na direção que tínhamos planeado, "sim, vamos". Não mintas à equipa.

A minha primeira recomendação a qualquer pessoa é: à tua equipa, não podes mentir. Tens de transmitir a realidade, mas a forma como transmites é importante.

Ou seja, se as coisas não estão a funcionar, é preciso dizer que não estão a funcionar, mas temos um plano para isso, se tivermos.

E, qual é esse plano?

E transmitir calma com esse plano.

Mostrar que temos um caminho, uma rota e que estamos a caminho é algo que, no final, faz com que as pessoas fiquem.

Mais do que a própria estabilidade em si, porque isto também é estabilidade.

Ou seja, as coisas que mudam com o tempo, mudam e têm um sentido de mudança, é também estabilidade.

Estabilidade não é imobilidade.

Para mim, este ponto é importante: um líder é aquele que é capaz de gerar esta sensação de tranquilidade, de estabilidade, se assim podemos chamar, às suas equipas.

Outra coisa importante num líder é ter essa capacidade de estar disponível, mesmo que seja pouco, para as suas equipas.

Há uma coisa que implementei que foi uma sugestão dos líderes de equipa de Gestão de Contas da Factorial, que é: todas as últimas sextas-feiras de cada mês, tenho três horas livres na minha agenda para qualquer membro da minha equipa pode bloquear,em blocos de 20 minutos, para falarem sobre o que quiserem.

Estão sempre cheios, é curioso.

As sextas ficam lotadas, mas os temas são muito variados.

Como líder, tens a sorte, que considero também ser uma responsabilidade, de poder dedicar parte do tempo a ajudar as pessoas da organização a sentirem-se especiais.

Isto também é engagement.

Dedicar 30 minutos a uma pessoa que está no call center, para que me conte os problemas que tem, se a ferramenta funciona, como os clientes estão a avaliá-la?

E quais são as suas ideias para melhorar?

Não podes fazer isto com toda a gente, porque não tens tempo, mas se o fizeres o suficiente, que de qualquer forma tens de dedicar dez horas por mês ou até menos, digamos quatro ou cinco horas por mês fazer isto, e fazê-lo em diferentes pontos da organização, as pessoas sentem-se especiais e isso também se transmite.

Isto também é cultura. E isto também muda a percepção.

Vamos ver o que há por aqui.

O M do Metro.

Aos 24 anos, teve de liderar uma equipa de 230 pessoas.

Como conquistou a confiança, sendo o membro mais jovem?

O mais jovem e o mais inexperiente.

Porque eu estava a sair da universidade. Entrei neste mundo, deram-me a responsabilidade como chefe de produção em funções em três obras diferentes, três estações de metro diferentes. Em cada uma delas há um responsável diferente que poderia ser o teu pai, porque estamos a falar de pessoas com muita experiência, mais ou menos 50 anos, faixa etária.

Claro, tu és um novato de 24 anos, tu sabes. Quer dizer, eu poderia muito bem ser filho dele.

E acontece que eu era o chefe dele.

Tecnicamente falando.

Mas eles tinham o conhecimento de como as coisas funcionavam.

Podes tentar afirmar-te lá, mas vais direto ao fracasso.

Sabes?

E aqui, um ponto importante é como se ganha a confiança, E voltamos novamente à questão de como conquistar essa confiança e como se ganha a confiança das pessoas, e tem de se que encontrar uma maneira.

A minha maneira foi: "Não posso competir com estas pessoas, nem consigo dizer-lhes como fazer as coisas, mas há coisas que os encarregados e os capatazes não são capazes de fazer ou ver porque não têm a formação adequada".

E aí, por exemplo, há uma anedota bastante interessante sobre a linha nove que é: estávamos a construir uma estação de metro, têm que imaginar a obra pela metade.

Estávamos a construir o átrio da estação e uma coisa chamada telas, que são as paredes, que são construídas a partir da superfície quando se começa e que quando se escava normalmente já estão lá. É o que deveria acontecer.

Bem, faltava uma.

Grande problema, porque isso significa que, até isto estar executado, não podemos continuar com outras estapas dentro da obra e, portanto, há um atraso.

Então, o que eu fiz ali foi pedir para me trazerem as plantas.

Touxeram-me as plantas do que, em teoria, deveria estar construído ali.

Eu fiz um esboço e digo sim, sim, sim, sim, vamos fazer isto, Edu. Tudo bem, ok.

Pedimos e construímos.

Havia o risco de eu estar errado e de termos que desfazer tudo o que foi feito, o que teria causado um atraso ainda maior e prejuízo económico.

Mas enfim, eles vieram, montaram, riscaram, cimentaram, continuamos a fazer o trabalho e enviamos, obviamente, o esboço com tudo para o departamento técnico.

Após um mês e meio, quando já estava pronto, quando já estávamos a colocar as paredes à frente do betão, recebi uma mensagem da Rosário, a rapariga que estava no Serviço Técnico: "Estivemos a ver o esboço que nos enviaste e é exagerado.

Poderia ser otimizado se alterarmos isto, isto e isto".

Disse à Rosário, "não vamos otimizar porque está cimentado, há três semanas" E pergunta: "E com que programa calculaste isso?" Não tinha calculado com um programa, usei a lógica.

Se a parede ao lado e a parede ao lado forem assim, a esta vou colocar mais aço, e mais reforço, portanto, vai aguentar.

Disse: "Ah, está bem, então fazemos assim". Confirmado.

Assumir riscos controlados dentro da área de conhecimento também libera e demonstra, em primeiro lugar, confiança comigo mesmo.

Dois, capacidade e competências técnicas.

E isto traz para a equipa que eles não têm. É assim que também se ganha a confiança e o respeito das pessoas.

O que acontece é que é preciso tomar decisões ou correr riscos calculados.

Também não nos vamos tornar kamikazes e levar isto ao pé da letra.

Esta inquietação para que as coisas continuem fluindo e evoluindo, tentando minimizar a paralisia, também é algo que as pessoas valorizam muito.

Porque o normal é que as coisas parem quando há um problema e quando somos capazes de desbloquear isso com pequenas decisões, isto também muda a percepção das pessoas e faz com que elas te valorizem e valorizem o trabalho das outras pessoas também, porque evoluímos mais rápido.

E assim consegui o respeito dos responsáveis e dos capatazes da linha nove.

O que temos aqui. Uma bússola.

A pergunta de um milhão. Deixámos esta para o final.

Como manter motivada a equipa e a ti mesmo, sem perder o rumo? [Suspira] Como manter a equipa motivada? É muito importante entender o que os motiva, o que é importante para eles, Quais são os seus objetivos profissionais?

Quais são os seus objetivos pessoais?

Como posso impactar positivamente?

E aqui está uma coisa que o meu chefe atual faz muito bem, que é fazer muitas perguntas para entender como a vida pessoal se relaciona com a situação profissional.

E há outra coisa que também faz muito bem, que é tentar antecipar-se às necessidades pessoais.

E isto, quando se tem um líder que tenta fazer isto com a equipa, é uma loucura porque está muito muito bem. É importante compreender as pessoas.

E depois, obviamente, é preciso dar-lhes autonomia de gestão, capacidade de liderança, capacidade de errar, tomada de decisões A pior coisa que se pode fazer para motivar alguém é dar ordens contraditórias, quando as decisões já estão tomadas.

Isto mata qualquer líder que possas ter abaixo de ti.

E depois há a questão de criar esse ambiente de transparência, abertura, proteção, onde qualquer assunto pode ser abordado.

Isto faz com que a relação flua de uma forma que não flui em outras circunstâncias.

Mas se falamos em não perder de vista os objetivos, porque no final, o que se pretende é conseguir estabelecer objetivos suficientemente ambiciosos para tirar as pessoas da sua zona de conforto.

Ou seja, não podem ser objetivos que possam ser mantidos ou serem fáceis de serem alcançados.

E, ao mesmo tempo, não podem ser objetivos muito loucos que não vejam a possibilidade de como atingir.

Mas se falamos em manter a equipa motivada, é preciso manter a equipa motivada, com uma visão clara de para onde vão. É preciso manter a motivação comemorando as vitórias, das grandes e das pequenas.

Que a equipa saiba que está a fazer as coisas bem. É importante.

Para mim, é muito mais importante discutir como não desmotivar as pessoas.

E há uma coisa que não contei, que é: Há coisas que guardei ao longo da minha vida profissional, de coisas que me aconteceram e que poderiam ter desmotivado muito as pessoas e guardo-as porque um dia pretendo escrever um livro, que se chamará «Como não desmotivar a equipa. 100 coisas que se deve evitar».

Na minha vida, tive alguns momentos em que não tinha clareza sobre o que queria fazer, para onde ir ou que caminho tomar.

E para mim, as três perguntas que me ajudaram foram a primeira pergunta é: Em que é que sou bom ou boa?

Há algo em que tu és um dos melhores 1% do mundo, com certeza.

A segunda coisa é: O que é que gostas?

O que te apaixona?

O que é que te faz levantar de manhã e dizer "uau, eu adoro isto"?

E a terceira é: Onde queres chegar?

E isso vem junto com uma segunda parte dessa pergunta, que é: "O que estás disposto a sacrificar?".

Ou investir para chegar lá?". É preciso respondê-las com sinceridade e, depois, de vez em quando, há que ir fazendo estas reflexões.

Fazer perguntas a si mesmo e respondê-las com sinceridade permite que sejam tomadas decisões sem remorso.

Para mim, é muito importante poder dormir tranquilo todas as noites com as decisões que tomas, e isto só consegues fazer se fores sincero contigo mesmo.

E se disseres a verdade às pessoas, porque se não, ter que lembrar as mentiras, todos os dias, é muito complicado.

E estas reflexões não são reflexões de dois minutos.

Não é uma ação-reação como as decisões dirárias.

Precisamos de criar um contexto diferente.

Se não, não funciona.