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Desafios do RH na Gestão de Talentos – Entrevista com Carla Caracol

Na entrevista dessa semana, conversamos com Carla Caracol, directora de Recursos Humanos do Grupo Renascença Multimédia, sobre o posicionamento dos profissionais de Recursos Humanos em tempos de crise e sobre a importância da gestão de talentos para a superação dos desafios.

Para além de sua função na empresa, Carla partilha suas ideias e  conhecimento em suas redes sociais e costuma participar de eventos de RH, onde debate sobre temas de extrema importância para a área neste momento.

Apaixonada pelo que faz, ela conta sobre sua experiência como directora de recursos humanos e lembra-nos da importância de o RH olhar para as pessoas de forma estratégica, mas também humanizada.

Com suas ideias e opiniões, Carla faz-nos refletir sobre o futuro do RH e porque a gestão de pessoas merece mais atenção dentro das empresas.

Confira a entrevista completa a seguir!

Antes de mais nada, pode contar-nos um pouco sobre sua trajetória profissional? Como começou a sua relação com a área de Recursos Humanos?

A minha história com recursos humanos começa ainda durante a minha adolescência. Fiz um trabalho voluntário na Imprensa Nacional Casa da Moeda, em um programa para os filhos dos colaboradores. Tive a felicidade de praticamente todos os verões desde os meus 15 anos ter uma relação de grande proximidade ao mundo do trabalho, e este interesse pela área de recursos humanos surgiu dessa experiência.

Em 1995 entrei na licenciatura e todas as cadeiras opcionais que fiz foram relacionadas ao mundo da gestão de pessoas em contexto organizacional. Ao acabar a licenciatura, fui fazer um estágio durante 8 meses em uma consultora de recursos humanos, no âmbito da gestão de carreira.

Após um tempo, começaram a surgir também outras oportunidades e fui trabalhar na área de gestão, mas em diferentes setores de actividade.

Em 2010 surgiu a oportunidade de criar uma área de Recursos humanos na companhia de seguros em que eu trabalhava. E isso não surgiu do nada. Todos os anos eu escrevia na avaliação de desempenho que apesar de eu saber que não havia uma área de RH, no dia em que houvesse uma oportunidade eu gostaria de integrar este projeto.

Eu sempre fui muito insistente e proativa. Acabei por criar aos poucos essa necessidade de se investir na área de gestão de pessoas nas companhias de seguro. Em 2010 surgiu então essa oportunidade de iniciar a área de recursos humanos, e estive lá até o início de 2017.

Em 2017 entretanto fui convidada para integrar o Grupo Renascença Multimédia, onde estou nos recursos humanos desde então.

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Fala-se muito sobre a importância da gestão de talentos para uma empresa. Mas afinal, o que é exatamente um talento na visão do RH? 

Esse tema surgiu para mim no âmbito da minha investigação na tese de doutoramento. Era um tema que toda a gente falava, mas ninguém sabia exatamente o que era. Era importante investigar não apenas no mundo acadêmico, mas ver também como as empresas interpretavam aquilo que era a gestão do talento no terreno. Felizmente consegui conciliar as duas realidades.

“Da investigação que fiz e da minha experiência prática, a gestão de talentos nada mais é do que uma abordagem efetivamente estratégica a tudo aquilo que é a gestão de pessoas em contexto organizacional.”

Mas quando falamos em gestão de pessoas em específico, falamos de toda a organização. E quando falamos em gestão de talentos, falamos de uma abordagem estratégica. Ou seja, são pessoas que estão identificadas como efetivamente core para o negócio e que pela sua importância para os contributos organizacionais, a sua gestão tem que ser mais elitista. Elitista porque é uma abordagem mais segmentada, não uma abordagem de fazer apenas as usual como com todos os demais.

Este talento tem que ser identificado sempre com esse propósito estratégico. Seja por ser high performance, high potential ou porque desempenha funções consideradas críticas para a organização, nós temos que saber efetivamente o que é talento para a nossa empresa.

A partir daí, temos que ter uma abordagem de plano de desenvolvimento individual, porque eu tenho que ligar a questão da identificação do talento com seu desenvolvimento e retenção.

A pessoa tem que sentir que quer ficar. Ela tem que sentir que a empresa está a investir de forma diferenciada nela.

“As pessoas tem que sentir essa afetividade com os seus locais de trabalho e é isto que a gestão de talentos vai potenciar. “

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Mais do que nunca os gestores buscam soluções para enfrentar os desafios de gerir pessoas de forma eficiente. O que a crise nos ensina sobre a gestão de talentos?

Honestamente a frase principal pra mim nesta altura é: não podemos ter competências cristalizadas na empresa.

Até fevereiro e março estávamos todos em business as usual, e as pessoas faziam muitas vezes aquilo que estavam acostumadas a fazer,ou seja, criavam automatismos. E nós em RH muitas vezes também temos processos que estão a funcionar, então não questionamos.

Com os constrangimentos dos últimos 6 meses nós tivemos necessidade de olhar de outra forma para os nossos processos e para as nossas pessoas.

“Nem sempre existe um levantamento de todas as competências que as pessoas têm. Então corremos o risco de ter pessoas com competências cristalizadas, que não estão a ser aproveitadas.”

É fundamental nós aproveitarmos este potencial que muitas vezes temos dentro das nossas organizações, mas não conhecemos.

Nós já investimos nessas pessoas, então de que forma conseguimos otimizar este investimento? Para isso, temos que falar com as pessoas, saber que outras oportunidades elas gostariam de ter, pensar nos projetos que temos e nos que podemos desenvolver e quais as melhores pessoas para envolver nesses projetos. E é isso que essa crise pandêmica nos obrigou a fazer: Pensas mais na gestão de talentos internos nas organizações.

Porque neste momento, no geral, a atração de talentos está mais ou menos parada. Temos que voltar a olhar pra dentro e ver o que conseguimos fazer mais e melhor com as pessoas que já temos.

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Em outras entrevistas, falas muito da importância de os profissionais de RH assumirem uma posição mais estratégica. O que isso realmente quer dizer, na prática?

Falamos sobre isso há anos, mas depois no final do dia sai muito pouco. Muitas vezes somos sobrecarregados com processos administrativos e questões técnicas que não nos permitem ter a disponibilidade mental para fazer o link entre aquilo que são os nossos processos e práticas e o que são as estratégias e objetivos organizacionais.

Neste momento em que uma área de RH se torna crítica em uma empresa por causa de todos os cuidados que devemos ter a nível da prevenção do contágio do covid-19, o que aconteceu?

Começou a haver um novo nível de exigência a nível das direcções de recursos humanos. Uma exigência de resposta imediata a uma crise sanitária, e então tivemos que muitas vezes assumir a gestão dessa crise nas organizações.

“É preciso pensar de que forma as nossas pessoas podem efetivamente nos ajudar a ultrapassar esta crise.”

Então o RH assume esse papel de, em conjunto com a administração, pensar de que forma nós conseguimos envolver as pessoas, tirar o melhor que elas têm neste contexto de crise, para que todos consigam trabalhar para que o negócio floresça novamente.

“Portanto, neste momento o RH é muito estratégico porque ajuda a repensar o negócio e as estratégias para envolver as pessoas nas necessidades e expectativas da empresa.”

Mais do que nunca temos que perceber dentro do negócio como as nossas pessoas estão, e como fazemos para que se sintam melhor, mais úteis e para que saibam que estão a contribuir para o negócio.

Para além de uma gestão estratégica, a gestão humanizada também tem sido um tema muito abordado nos últimos meses. Na sua opinião a crise atual acabou por ser positiva para que as pessoas tenham mais atenção a tópicos como esse? O que significa, no dia a dia, humanizar a gestão de pessoas?

Vou lhe dar o nosso exemplo. Eu sou diretora de recursos humanos, mas também sou pessoa. Naturalmente minha grande preocupação durante esta crise é não apenas a questão da saúde, mas também a sustentabilidade da situação financeira da família.

Esta é uma preocupação que assumo em diferentes papéis. Então, naturalmente, todas as outras pessoas dentro da minha organização também tem essa preocupação.

Portanto quando nós pensamos enquanto profissionais de recursos humanos nessa gestão humanizada temos que pensar em dar resposta a todos os nosso medos e preocupações pessoais, mas que devem refletir também nas respostas para as nossas pessoas, que sentem-se da mesma forma.

“A gestão humanizada passa muito pela empatia. É perceber que todas as outras pessoas têm exatamente as mesmas preocupações – ou ainda mais – do que eu. São preocupações pessoais que nós temos que incorporar nas nossas práticas e processos de RH durante esta crise.”

Quando eu penso em uma  resposta à crise dentro da empresa, tenho que pensar em como vou conseguir através dos meus processos de comunicação dar resposta a todas estas questões das minhas pessoas.

Então nada melhor do que a área de RH fazer um levantamento de todos estes receios e medos de cada uma das pessoas e começar a dar uma resposta. Nós aqui temos quase 300 pessoas, e procuramos não só dar uma resposta às 300 pessoas, mas sim às 300 famílias. Não é possível dissociar o trabalhador da sua família. Está tudo interligado.

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As hard skills sempre foram muito valorizadas no mercado de trabalho, mas parece que as empresas estão a valorizar cada vez mais competências comportamentais de seus colaboradores. Qual a razão para esta mudança e porque as soft skills são cada vez mais importantes?

As hard skills são muito mais fáceis de aprender que as soft skills. Vou lhe dar um exemplo: Eu posso ter o melhor técnico do mundo, mas se não for uma pessoa de confiança, com um comportamento alinhado, esqueça. Não me interessa ter um técnico competente se todas as competências de cariz social que o sustentam não estiverem alinhadas com aquilo que procuramos.

É muito mais difícil encontrar alguém de confiança do que alguém competente.

“Essa competência técnica treina-se, enquanto as competências de cariz comportamental são muito mais difíceis de desenvolver.”

Portanto cada vez mais procuramos atitudes e comportamentos, porque todo o resto nós podemos trabalhar em um contexto on job, através de formação e processos de desenvolvimento.

Como analisas o momento atual de transformação digital em Recursos humanos? Na sua opinião quais processos ainda precisam soluções e quais são as mais urgentes?

Quando nós já temos todos os ERPs que nos ajudam em processos administrativos, avaliação de desempenho e processamento salarial por exemplo, temos que passar para a questão da comunicação interna.

Fomentar a comunicação interna através de plataformas digitais é fundamental. E não estou a falar apenas de utilizarmos recursos como zoom e teams, mas de plataformas de interação e de gestão de projetos de recursos humanos que facilitem o tracking das situações, a tomada de decisão e o HR analytics, para que possamos ter acesso rápido a toda a informação. Isso ajuda a otimizar o nosso tempo e tomada de decisão, melhorando também a sua qualidade.

A comunicação interna é fundamental. A mensagem que é passada pela área de RH não é bem estruturada e não se prolifera como é esperado porque falta muitas vezes a integração com as estratégias de marketing.

“As plataformas digitais podem nos ajudar muito através das técnicas tradicionais de marketing, que nos permitem chegar mais rapidamente e  de forma mais emotiva às nossas pessoas.”

Acho que depois de passar por aquela parte mais basilar, a digitalização da área de recursos humanos tem que seguir neste sentido de transformar cada vez mais aquilo que é o RH próximo do marketing, através dessa digitalização dos seus processos e conteúdos.

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Bruna Carnevale é Content Manager da Factorial para os mercados do Brasil e Portugal. Com uma formação diversa em comunicação e línguas, se diz cada vez mais apaixonada pela área de RH e acredita que o acesso à informação de qualidade pode ajudar tornar a gestão de pessoas cada vez mais humanizada e eficiente.

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