A decisão estratégica mais incompreendida

Pergunta 1.Perante uma decisão estratégica difícil de compreender, o que deve fazer um bom líder ou gestor?

A: Seguir a direção.B: Questionar.C: Proteger.D: O curinga.

Nesta pergunta, diria que se começa por questionar.

Vou diretamente para o curinga, porque para mim trata-se de comunicar com transparência — a qualidade fundamental.

Olá, Segolene.Muito contente por estar aqui.Igualmente.

Eu escolhi questionar porque para explicar bem uma decisão às equipas — especialmente se for um pouco difícil,algo que as pessoas não querem fazer ou ouvir — é preciso tê-la compreendido bem por si mesmo e estar suficientemente convencido,ou em todo o caso ter realmente todos os detalhes,incluindo o que não é dito logo quando uma equipa de liderança faz mudanças bastante drásticas.

Por isso é preciso questionar-se a si mesmo para depois poder explicar melhor.

Mas usando a palavra questionar — questionaria, por exemplo,a sua direção quanto à própria decisão, ou é mesmo questionar para compreender?Às vezes sim — no comité de direção questiona-se mesmo uma decisão.

Sabendo que às vezes, quando se questiona a si mesmo como líder, pode não estar completamente convencido e ter de aceitar uma decisão que compreende racionalmente.

Concordo consigo no facto de verdadeiramente...Peguei no curinga porque faltava-me algo que considero fundamental: comunicar com transparência.

Estou convencido de que as equipas precisam de transparência,especialmente em decisões que podem ser um pouco sensíveis.

Compreenderão mais facilmente se comunicar isso com transparência.

Já haverá mais pessoas que se vão aliar a si e que vão tentar antecipar essa mudança de rumo.

Concordo consigo no princípio da transparência,mas na vida real, como faz,se não concorda completamente com a decisão que foi tomada?

É uma muito boa pergunta.Acho que é legítimo dizer às equipas que às vezes pode haver dúvidas.

Mas no fim — especialmente quando faz parte de uma equipa de liderança — não pode começar um motim colocando-se em oposição à direção, dizendo: Tenho sérias dúvidas,não concordo totalmente, mas vamos fazê-lo.

Aí, já acho que perde parte da sua equipa com isso.

Na realidade, é uma questão de confiança partilhada.

Isso é uma das primeiras coisas que faço.E depois a outra coisa que faço quando há decisões difíceis — particularmente decisões com as quais não concordo necessariamente — é que tendo a focar-me mesmo também na parte emocional da coisa.

Porque na realidade há um mini processo de luto que acontece muitas vezes,especialmente do lado do produto.

O roadmap do produto muda, abandona-se um grande investimento — um produto fantástico em que a equipa tinha trabalhado muito — mas simplesmente não responde a uma necessidade do mercado, etc.

Por isso há mesmo necessidade de ter em conta as emoções das pessoas,e não estar em modo corporativo robô: É assim, este produto,cortamos a linha, zás, seguimos em frente.

E depois admirar-se que as pessoas

raramente façam perguntas.Pergunta dois: num ambiente de montanha-russa, qual é a verdadeira