Números e análise são os motores subvalorizados da verdadeira agilidade?

ÁGIL GRAÇAS A COMPREENDER OS DADOS Bom, vamos ver o que mais há na caixa.- Não te torças.

Vamos ver..."Serão os dados e as análises o motor subestimado da verdadeira agilidade?" Esta pergunta é realmente interessante,e só compreendi com o tempo a importância de contar com dados e números fiáveis para agir, tanto na empresa como sendo líder,corretamente.

Na L'Oréal, isso era uma evidência.Estavam sempre lá e isso permitia agir com agilidade e adaptar-se a qualquer situação,mesmo que isso significasse seguir cinco tendências diferentes num só ano.

Isso era possível porque, no fim,os dados estavam lá.

E quando me reformei da L'Oréal e comecei a ocupar-me e agora também como presidente do conselho consultivo na empresa familiar,apercebi-me verdadeiramente do risco que existe quando simplesmente não se dispõe dessa informação.pode desviar-se muito depressa ou também, numa pequena empresa,as decisões podem não ser tomadas com a rapidez necessária.

E isso pode implicar consequências muito, mas muito graves.

Ou seja, isto, com o tempo,é uma aprendizagem enorme.

Hoje em dia, daria ao controlo de gestão,a um bom e proativo,muito mais importância do que lhe dava então.

Na empresa que aconselhas, como recomendarias construir uma base de dados sólida?

Porque muitas vezes há imensos dados, só que não se sabe como lhes dar sentido.

E quando há ,muitas vezes não se lhe dá tanta importância.

O que podes recomendar aos líderes para que impulsionem essa mudança de forma efetiva?

Creio que no início deve sempre ficar claro quais os KPI a seguir.

Definir isso claramente e depois preparar os dados em função desses indicadores-chave.

Isso é sempre possível.A tecnologia oferece todas as possibilidades hoje em dia.

E depois, com muita disciplina,revisar esses dados regularmente, semanal ou mensalmente,e tratá-los como factos.

E daí,ajustar,tomar novas decisões,sobretudo, com rapidez.

E sob o lema: "não há notícias boas nem más", são simplesmente "notícias".

E isto, ao mesmo tempo, também pode ajudar a criar novos objetivos rapidamente e a guiar-se por eles.

E, sem dúvida, dá uma enorme segurança e permite agir muito, muito melhor e mais depressa.

Quando dizes:"Não há notícias más nem boas, só notícias",os dados e os factos estão a contar, de algum modo, uma história.

Como se consegue passar de um KPI rígido ou até de um mar de KPI a uma conclusão concreta e a um integrador de decisões que permita tomar a decisão certa no momento perfeito?

Ou, pelo menos, não a certa, mas alguma decisão.

Acho que se desde o início tiveres claro quais são os KPI e para onde queres ir,o caminho fica praticamente traçado.

E claro, há sempre certa margem de interpretação,mas, para mim, a gestão é como uma autoestrada.

E esta às vezes é um pouco mais estreita ou mais larga,tem uma berma e uma faixa de ultrapassagem,mas, no fim, o importante é não sair da autoestrada e adaptar-se a ela.

Na verdade, nunca tive problemas para chegar a uma tomada de decisão.

O que sim é decisivo é que se tome essa decisão.

E isso, numa empresa familiar,tomando-a como exemplo,pode funcionar muito depressa,mas quando participam vários sócios,também pode ser um processo muito lento e complicado, sobretudo, quando entram em jogo as emoções ou também estruturas que se foram formando ao longo dos anos.

Quando se quer mudar algo é muito difícil.E aí está, de novo, .

Quase não há história ou nenhuma história que possa limitar.

Na realidade, só existe o olhar para a frente,onde tudo pode e deve avançar muito depressa.