Como utilizar a empatia, compaixão e vulnerabilidade nas organizações?

Os termos empatia, compaixão e vulnerabilidade estão na ordem do dia das organizações. Muito graças à valorização hoje atribuída à saúde mental – e ainda bem. Contudo, e se olharmos para o significado destas três palavras, pode ser difícil encontrar uma relação direta entre elas.

Por um lado, temos a empatia, que vem do grego empatheia e que significa a capacidade psicológica de se colocar no lugar de outra pessoa; a compaixão que é a capacidade de pôr a empatia em ação, ou seja, agir para diminuir o sofrimento do outro; por fim, temos a vulnerabilidade, que vem do latim vulnerabilis e que significa aquele que pode ser ferido ou atacado.

Mas será que ser-se vulnerável se esgota nesta conceção de fragilidade? Como é que empatia, compaixão e vulnerabilidade podem ser conceitos simbióticos naquilo que são as relações humanas? E como é que estes três conceitos combinados podem fazer a diferença nas organizações?

Tabela de conteúdos:

• Estatísticas sobre a empatia nas empresas
• A pena e a simpatia
• A empatia e a compaixão
• A compaixão e a vulnerabilidade nas organizações
• Organizações empáticas: o que fazer na prática?

Estatísticas sobre a empatia nas empresas

Num estudo realizado nos Estados Unidos pela Business Solver com mais de 3000 profissionais de 6 indústrias diferentes, cerca de 70% dos colaboradores e profissionais de Recursos Humanos acreditam que organizações com sentido de empatia levam a um aumento da motivação dos seus colaboradores e 69% consideram as suas organizações empáticas.

Já no que diz respeito aos CEO destas mesmas organizações, 69% consideram que é o seu trabalho construir locais de trabalho empáticos; mas 79% dizem ter problemas em ter empatia; e ainda 77% preocupam-se em perder o respeito por parte dos seus colaboradores se forem demasiado empáticos.

Estes números são um bom ponto de partida para o tema, porque nos mostram que apesar da empatia ser uma preocupação atual das organizações, desde a sua base até à sua liderança de topo, há ainda um caminho a percorrer no que diz respeito à perceção das chefias quanto à conexão com os seus colaboradores.

A pena e a simpatia

Uma das razões que pode ajudar a explicar o medo que os referidos 77% de CEO têm de perder o respeito por serem empáticos, é a falta de clarificação de alguns conceitos. Nomeadamente a pena, a simpatia, a empatia e a compaixão por alguém, assim como o espaço de cada um destes no local de trabalho.

Os dois critérios comuns a todos estes conceitos são:

• A nossa capacidade de entender a experiência pela qual a outra pessoa está a passar;
• A nossa disposição para ajudá-la.

Daí que, quando temos pena ou simpatia por alguém, os nossos níveis de compreensão e vontade de ajudar são praticamente inexistentes. Há um sentimento de indiferença relativamente ao que o outro sente, não fomentando a conexão e o respeito entre a base e o topo. Pelo contrário.

No livro O Líder Sem Título, Robin Sharma refere estarmos

bloqueados nesse modelo ultrapassado de liderança, que nos diz que o melhor líder é o que mais fala, o que fala mais alto e o que menos ouve. Cometemos o erro de pensar que a pessoa que mais fala é a que tem todas as respostas – errado. A liderança consiste em ouvir e em permitir que os outros sintam que são ouvidos. Para isso é preciso ser generoso.

A empatia e a compaixão

Quando temos empatia por uma pessoa, essa pessoa começa a sentir-se compreendida. Isto acontece quando somos capazes, em primeiro lugar e sobretudo, de ouvir; e, depois, de dizer “eu entendo-te” ou “eu já passei pelo mesmo” caso se aplique.

No entanto, por mais que um colaborador se sinta acolhido quando o seu sofrimento é tido em conta, o que é expectável é que para além desta disponibilidade para ser ouvido, haja um esforço para que se encontrem soluções práticas e reais para enfrentar a situação.

Um líder que se fica pela empatia, envolve-se emocionalmente na situação e pode criar uma ambiguidade na sua relação com as pessoas da sua equipa (daí ser legítimo o medo dos CEO de perderem o respeito). Por isso, é fundamental também “sair” do espaço emocional e conseguir ter uma perspetiva mais abrangente e distante. Sempre mantendo a consciência de que esta racionalização não é afastar as pessoas. É apenas afastar-se do problema, para que possam ser consideradas opções que, estando demasiado envolvidos, serão mais difíceis de encontrar.

E é aqui que entra o conceito de compaixão – a empatia em ação, onde não só “calçamos os sapatos” alheios, como fazemos algo a respeito disso. São estes os líderes que fazem a diferença.

A compaixão e a vulnerabilidade nas organizações

Conforme mostra a imagem anterior, é importante reforçar que, para se ter compaixão pelos outros, tem de se partir antes de um lugar de empatia (onde é genuíno o esforço para que uns se ponham no lugar de outros – quer por identificação, quer por generosidade) e assumir-se uma fraqueza ou uma emoção. Fazer isto exige coragem, principalmente quando se ocupa um lugar de liderança.

A ideia de que os líderes não quebram e que estão sempre bem é muito perigosa:

• Por um lado, os colaboradores sentem-se liderados por um super-humano de características inalcançáveis. Sendo, assim, indiretamente influenciados a não expressarem abertamente as suas ideias, opiniões ou emoções.
• Por outro lado, o líder que ocupa este pedestal de perfeição está a arruinar a sua autenticidade. Acabando com qualquer hipótese de se construírem conexões saudáveis e transparentes na sua organização.

Segundo Brenè Brown, investigadora norte-americana dedicada ao estudo da vergonha e da vulnerabilidade, a conexão é a razão que dá sentido à nossa vida. Já a vergonha é simplesmente o medo da desconexão. Sentimos vergonha quando alguém viu (ou não viu) algo em nós que nos leva a acreditar que nunca será possível conectarmo-nos.

Neste sentido, vamos criando máscaras que ocultam as nossas imperfeições e que simultaneamente nos alimentam a vergonha, tal é o medo de alguém aceder àquilo que realmente somos.

É precisamente quando deixamos cair a máscara que emerge a coragem de sermos autênticos, de sermos vistos. De sermos, no fundo, vulneráveis. Brenè Brown acrescenta ainda que abraçar as imperfeições faz de nós pessoas mais compassivas, uma vez que aprendemos a aceitar-nos e a amar-nos como somos, e isso acaba por nos fazer aceitar os outros tal como são.

Daí que compaixão e vulnerabilidade sejam conceitos impossíveis de dissociar se queremos construir organizações com base na conexão, na transparência e na honestidade.

Organizações empáticas: o que fazer na prática?

Para que tudo o que foi escrito até aqui não se esgote na teoria e se consiga avançar para a prática, estas foram as 5 iniciativas que os colaboradores participantes num estudo realizado pela Ernest&Young em 2021 sobre a empatia no mundo empresarial sugeriram para promover um maior conforto nas conversas entre eles e as suas lideranças:

• Marcar regularmente no horário conversas one-on-one (45%);
• Providenciar oportunidades de darem feedback anónimo (42%);
• Participar em programas de teambuilding (37%);
• Receber lembretes regulares de que se encontram num lugar seguro para haver discussões abertas (36%);
• Participar em formações/workshops sobre como ter discussões abertas (36%).

Este estudo mostra ainda que organizações com sentido de empatia não só aumentam a satisfação dos colaboradores e diminuem a rotatividade dos profissionais, como aumentam a eficiência em 87%, a criatividade em 87%, a inovação em 86% e o lucro das organizações em 81%.

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Na prática, pode-se aplicar uma técnica simples e eficaz nesta matéria, que é a regra dos 3 S. Resumindo a ideia:

1. Sei o que estás a sentir;
2. Senti o mesmo no passado;
3. Segui em frente fazendo…

No relacionamento com as outras pessoas, nomeadamente nas relações laborais, podemos assim gerar a empatia, que leva à vulnerabilidade e a vulnerabilidade leva à compaixão. E tudo isto leva à conexão, dando sentido ao trabalho e à vida de cada um de nós.

Em resumo…

Num mundo onde a reputação e o estatuto ainda têm um enorme peso, mesmo que isso signifique uma enorme falta de autenticidade; o maior ato de heroísmo que um líder possa cometer talvez seja disponibilizar-se para ouvir as suas pessoas; partilhar o que sente, refletir sobre as suas experiências e mostrar-se tão vulnerável quanto aqueles que lidera. Ou seja, ter empatia, compaixão e vulnerabilidade pelos colegas de trabalho.

Voltando a citar Robin Sharma:

Quando te permites ser aberto, franco e brilhante junto dos outros, estás a dar licença aos outros para serem abertos, francos e brilhantes contigo. Basta estarem junto a ti para se sentirem seguros e heroicos. Começam a descontrair-se e a abrir-se, a confiança cresce e começam a acontecer coisas espantosas.

Texto escrito por Inês Gomes, da Método.