A Síndrome do Impostor e porque boicotamos o nosso próprio sucesso

Hoje falaremos sobre a Síndrome do Impostor. Em contexto de trabalho, houve uma frase que nos deixou a refletir sobre o assunto. Dizia que um dos problemas do mundo é a quantidade de pessoas más que se acham boas e de pessoas boas que se acham más. Em ambos os grupos há um desfasamento entre aquilo que se é e aquilo que é a realidade.

Se no primeiro grupo há uma autoconfiança implacável para se dizer e fazer sem ter em consideração as consequências nocivas que daqui advém. No segundo grupo há precisamente o oposto: uma crença cerrada de não se ser suficiente. Uma convicção de não se estar à altura para determinado cargo ou tarefa (independentemente dos factos). E um medo constante da exposição e de que o mundo descubra a “fraude” que se é.

A este segundo grupo de sintomas dá-se o nome de Síndrome do Impostor e é sobre esta síndrome, as formas como afeta as pessoas e as organizações, e as estratégias para a combater que iremos apresentar ao longo deste artigo.

Tabela de Conteúdos:

• O que é a Síndrome do Impostor?
• Qual é a causa?
• A Síndrome do Impostor e a liderança
• 5 estratégias para ultrapassar a Síndrome do Impostor
• Conclusão

✅ Marque uma demonstração grátis do software de RH Factorial e acompanhe cada um dos membros das suas equipas!

O que é a Síndrome do Impostor?

Escrever, apagar, voltar a escrever, deixar o papel em branco. Ter de tomar uma decisão, voltar com a decisão atrás, não ser capaz de avançar. Estudar, aprender, mas sentir que só se finge saber. Ter uma ideia inovadora, duvidar que a ideia faça a diferença, manter a ideia apenas para si. Obter bons resultados, receber reconhecimento, rejeitar elogios, responsabilizar a sorte pelo sucesso. Não se achar suficiente, comparar-se com os outros, esforçar-se exaustivamente para ser melhor, ter medo de errar, falhar frequentemente, desenvolver ansiedade, desmotivação e descrença.

É assim que funciona a cabeça de alguém com o transtorno da Síndrome do Impostor (SI), documentado pela primeira vez em 1978 pelas psicólogas investigadoras da Universidade do Estado da Geórgia – Pauline Rose Clance e Suzanne Imes. Não é uma doença, mas sim um padrão de pensamento.

Padrão este que nos pode levar a duvidar de nós próprios e a achar que é apenas uma questão de tempo até que os outros descubram que somos uma fraude. Afeta homens e mulheres. E manifesta-se através de uma “voz” dentro da cabeça que define a perceção que temos dos outros sobre nós e o nosso desempenho. Não mata, mas mói.

Qual é a causa?

Como qualquer desordem do foro psicológico, a SI não tem uma causa única identificada. No entanto, o contexto em que se cresceu e a educação que se recebeu têm um grande impacto na manifestação da síndrome. Isto porque se relaciona diretamente com as crenças de cada pessoa.

Crianças que cresceram num ambiente extremamente focado na exigência têm grande probabilidade de desenvolver a síndrome na vida adulta. Existem dois cenários possíveis:

• Uma educação com base numa pressão pelos melhores resultados possíveis (“Tiveste Bom, mas o que faltou para o Muito Bom?”), que pode levar a um sentimento de insuficiência e boicote, independentemente dos bons resultados obtidos e comprovados;
• Uma educação com base num “endeusamento” da criança e das suas capacidades, colocando-a num pedestal. Isto pode gerar um sentimento futuro de frustração e impotência pela pressão de não falhar com as expectativas externas.

Para além disto, traços de personalidade perfecionistas também contribuem para o desenvolvimento da síndrome. Segundo Brenè Brown no livro “A arte da Imperfeição”,

o perfecionismo é um sistema de crenças autodestrutivo e viciante que alimenta este pensamento primário: se eu parecer perfeito e fizer tudo perfeitamente, posso evitar ou minimizar os sentimentos dolorosos de culpa, julgamento e vergonha.

Contudo, esta ideia é simultaneamente uma falácia, uma vez que é muito mais sobre a perceção que eu tenho do que sobre motivação interna.

A Síndrome do Impostor e a liderança

A vida das pessoas com esta síndrome pode ser bastante limitativa, principalmente no que diz respeito ao campo profissional. Isto porque vivem o seu dia a dia entre a ambição de ser mais e melhor, e o descrédito absoluto nas suas competências para lá chegar.

Várias organizações investem, e bem, em estratégias para tornar as suas equipas mais felizes e produtivas. Mas é crucial não esquecer que são seres individuais que constituem um coletivo. Neste sentido, é importante as lideranças estarem conscientes destes transtornos psicológicos para que sejam capazes de lidar com cada pessoa da forma mais adequada e tendo em conta a sua realidade.

Olhando para aquilo que foi referido anteriormente em relação aos contextos em que cada criança cresceu, facilmente se consegue estabelecer um paralelo entre pais exigentes e líderes exigentes. Bem como a incompatibilidade entre lideranças com este perfil e colaboradores com SI.

Não queremos com isto dizer que a solução para que uma pessoa ultrapasse a síndrome seja da responsabilidade do seu superior hierárquico. Pelo contrário – a pessoa responsável por ultrapassar estes padrões de pensamento limitadores é a própria.

O ponto aqui em questão é o impacto que uma liderança empática pode ter nestas pessoas que, à partida, são verdadeiros talentos dentro das organizações, mas incapazes de explorar ao máximo o seu potencial.

Neste sentido, um líder deve ser um agente impulsionador da mudança. Motivando a pessoa a ter um pensamento crítico, consciente e profissionalmente acompanhado sobre a perceção que tem de si mesma. E, ainda, não deve replicar os comportamentos nocivos dos pais/professores/tutores que conduziram a criança a tornar-se no adulto que acredita que a sua vida é um engano.

Como é que isso se faz? É o que vamos apresentar a seguir.

Estratégias para ultrapassar a Síndrome do Impostor

O caminho para “calar” uma voz autodestrutiva e ensurdecedora é solitário, porque tem de partir inicialmente da pessoa que sofre deste transtorno. Procurar ajuda de um profissional para obter diagnóstico é o mais importante, sensato e corajoso dos passos.

Mas para além disto, há determinadas estratégias que podem ser aplicadas em simultâneo, individualmente e em conjunto, e que podem alavancar o processo de cura.

1) Acolher os sentimentos, mas separar as emoções da realidade

Todos nós já nos sentimos menos capazes de realizar determinada tarefa ou de abraçar determinado desafio. É normal e legítimo, principalmente no mundo volátil atual, onde a mudança e o reajuste são palavras que estão na ordem do dia.

O que não é normal é considerarmos como verdade absoluta e universal todas as coisas que achamos sobre nós. E deixarmos que a voz que nos sussurra e nos destrói comande o nosso destino. Assim, o discernimento para direcionar o foco para aquilo que sabemos fazer e, acima de tudo, para aquilo que somos capazes de aprender, é fundamental.

2) Falar sobre o que se sente

O caminho de alguém com SI é solitário também por este motivo: por viver sob uma pressão auto-imposta de que não pode falhar, há uma recusa para falar sobre as suas inseguranças. Aqui, o papel da liderança pode fazer a diferença ao promover o diálogo honesto e empático. Criando, assim, a sensação de safe place para os seus colaboradores que, através da exteriorização das emoções relativamente às funções propostas, acabam por se re-estruturar cognitivamente junto dos seus pares.

3) Rejeitar a perfeição e aceitar o elogio

“Errar é humano”. E apesar de todos o sabermos na teoria, quem sofre da SI é incapaz de o aplicar na prática. Ambicionam o improvável, que é realizar todas as tarefas de forma perfeita. E, mesmo que o consigam, atribuem a culpa à sorte ou ao acaso.

A forma como um líder pode contribuir neste ponto é incluir o erro como parte do processo. E encontrar um meio termo entre a exigência sufocante e o aplicar descontextualizado e exagerado do elogio. Desta forma, não só alguém com a síndrome do impostor se sente mais confortável a errar, como recebe um feedback equilibrado, honesto e pertinente em relação ao seu desempenho.

4) Não se comparar

Costuma dizer-se que “a relva da vizinha é melhor do que a minha”. Esta tendência da comparação é falaciosa, porque nós só vemos a relva e não as suas características, o seu ambiente ou a forma como a vizinha cuida do jardim.

Assim, para ultrapassar o SI é importante avaliar o sucesso. Sempre tendo em conta de onde venho, o que sou e faço e para onde quero ir. Um líder fará a diferença pela positiva quando for capaz de trabalhar em cada pessoa da sua equipa não só aquilo que as iguala, mas acima de tudo aquilo que as distingue. Comparações entre colaboradores é, assim, uma atitude a evitar.

5) Celebrar as conquistas

Esquecemo-nos muito mais rapidamente das vitórias do que das derrotas. E, para alguém com SI, vencer é apenas fazer aquilo que lhe compete. É ainda frequente haver uma obsessão pelo próximo desafio, não havendo espaço para celebrar o quão bem concluído foi o anterior.

Parar para celebrar não é bajulação – é acolher e assumir com orgulho e felicidade um trabalho feito e bem feito. E se esta celebração for feita em conjunto na organização, melhor ainda. Uma verdadeira equipa perde, ganha e celebra junta.

Conclusão

Nenhuma destas estratégias garante a destruição da síndrome. Aliás, a desconstrução deste transtorno é feita com uma autoconstrução contínua. Exige:

• Consciência das emoções;
• Ajuste constante à realidade;
• Aceitação do fracasso como parte daquilo que é ser-se humano;
• Valorização das competências e contributos individuais.

Como já foi referido, o caminho pode aparentar ser solitário. No entanto, com a coragem para enfrentar o passado e a dor, e com um núcleo de pessoas que nos ouvem, percebem e acolhem, este processo transformar-se-á num caminho mais descomplicado a acessível. E deste núcleo devem fazer parte não só os amigos e a família, como também os colegas de profissão e as respetivas lideranças.

É na partilha bilateral, transparente e vulnerável que surge a interdependência. Isto é, nem eu preciso só do outro, nem o outro precisa só de mim. Ambos precisamos um do outro, numa relação que não anula, e que não destrói, e que só irá tornar as organizações e o mundo em lugares melhores.

Text escrito por Inês Gomes e Pedro Silva