Neste artigo de autor convidado, Rita Pelica, fundadora do projeto ONYOU, dá-lhe a sua perspetiva sobre o intraempreendedorismo.
Sendo um tema pouco falado e explorado no mundo empresarial, Rita pretende mostrar-lhe como utilizar o empreendedorismo no seu dia-a-dia leva à inovação, até no departamento de RH.
Acompanhe-nos!
Tabela de conteúdos:
- O conceito de intraempreendedorismo
- O intraempreendedorismo na atualidade
- Inovação corporativa [+ sugestão de software]
- Perspetiva integrada do intraempreendedorismo
- A Gestão de Recursos Humanos
- Intraempreendedorismo e empreendedorismo corporativo
- Suporte organizacional percebido
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O conceito de intraempreendedorismo
Foi em 1978 que Gifford Pinchot III cunhou o termo intrapreneur, que pode ser traduzido em português para intraempreendedor ou empreendedor corporativo.
Pinchot afirma, peremptoriamente, que não “inventou” o termo, ele apenas o descobriu, ao perceber através da sua experiência profissional que as pessoas podem ser empreendedoras nas organizações para as quais trabalham, ou seja, sendo “empreendedores por conta de outrém” – ou nas suas palavras, tornando-se “empreendedores dentro de casa” (Pinchot, 1985).
Pinchot, experiente empreendedor e ao lidar com o seu próprio insucesso, entendeu o quão vantajoso isso seria para as empresas e também para os seus colaboradores, pelo que se comprometeu, desde então, a “disseminar” este conceito.
O intraempreendedorismo na atualidade
E eis-nos em 2023. 45 anos passaram e o mundo mudou. Principalmente nos últimos anos e no momento presente, as empresas e as pessoas estão a lidar, mais conscientemente, com fenómenos outrora desconhecidos que, de repente, se tornaram familiares (pandemia, guerra, etc.) e que as levam a repensar as suas opções e a considerar novas formas de trabalhar e de viver.
Em bom rigor, em Portugal, mas também globalmente, pouco se tem falado sobre o tema do intraempreendedorismo, pelo menos de forma estratégica e concertada, nas organizações. Vamos assistindo a séries curtas, apenas com alguns episódios.
Nos media, apercebemo-nos do culto do empreendedorismo, da glorificação das startups e dos unicórnios. E do ecossistema empreendedor que está ao rubro. Novembro é sempre o mês do WebSummit, e que já fica na agenda para o ano seguinte. No entanto, o intraempreendedorismo parece ser uma palavra estranha ou até um parente pobre do empreendedorismo, algo sem fulgor.
Mas e se pensarmos na composição do tecido empresarial português? As PMEs que diariamente procuram vingar no mercado interno? E aquelas que já estão em voos internacionais? Não merecerão ter outro tipo de visibilidade e de valorização?
E a estranheza começa aqui mesmo. O tema precisa de ser trazido para a Agenda! Se o intraempreendedor é, acima de tudo, um agente de mudança, um observador e um detetor/explorador de oportunidades, existirá um melhor timing do que este para se abraçar esta temática? Não para ser uma moda, ou uma tendência, mas antes por ser uma necessidade gritante das empresas, no contexto atual.
Inovação corporativa
“Inovar ou morrer”, diz-se por aí no mundo organizacional.
Criar e alimentar uma cultura de inovação – na base do intraempreendedorismo – é urgente e importante para as empresas e para as economias/sociedades. E antes de mais, para as pessoas. Aquelas que diariamente vão trabalhar e que querem fazer a diferença, ao fazerem aquilo que fazem. Os verdadeiros agentes de transformação que contribuem para o propósito organizacional, através do seu propósito individual.
A responsabilidade do empreendedorismo nas organizações é demasiado grande para ser fechada e circunscrita ao “Departamento de Inovação” (nos casos da sua existência formal), acessível apenas a alguns.
A inovação corporativa não pode ser um privilégio. É uma responsabilidade individual e, consequentemente, coletiva.
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Perspetiva integrada do intraempreendedorismo
Façamos uma análise multi-nível ao conceito de intraempreendedorismo, tendo em conta três esferas que devem ser integradas: pessoas, cultura organizacional e contexto.
Na base, as pessoas – os colaboradores – que podem ter o potencial, a motivação e as competências para pensar e executar as estratégias “vencedoras”.
Mais acima, uma esfera intermédia: a da cultura organizacional, o espaço físico, psicológico e social, que pode permitir que as ondas do empreendedorismo possam ser “cavalgadas” dentro de casa, criando as condições para o florescimento da inovação e da mentalidade empreendedora.
Finalmente, no topo, o contexto. Um nível macro, incontrolável, mas que exige respostas aos desafios constantes e uma capacidade de adaptação e agilidade.
Vejamos cada uma destas esferas, em particular.
1) O contexto
Rapidamente se entende que estes três níveis possibilitam diferentes níveis de intervenção. Sobre o contexto? E a mudança constante? Não os podemos mudar. Ultrapassa-nos. Podemos fazer um esforço deliberado para procurar entender “como lidar com isto”.
Podemos resistir à mudança, mas esta não vai deixar de acontecer. Portanto, será melhor não resistir e procurar definir estratégias de adaptação.
Será possível tratar a mudança como um aliado? E ver o “lado cor-de-rosa” da mudança e não apenas o seu “lado negro”? É mais fácil arranjar desculpas do que soluções, daí o “sentido de urgência” dos temas do empreendedorismo, da inovação e da gestão da mudança.
Estes são os “temas quentes” do momento. São a Agenda e não podem continuar a ser tratados sem ser de forma estratégica e integrada.
2) A cultura organizacional
No que concerne à cultura organizacional, parece ser mais consensual que a capacidade de intervenção pode ser mais cirúrgica. Fácil? Provavelmente não, mas evidentemente muito crítica. Aquele discurso do “sempre fizemos assim” (business as usual) e a recorrente conversa do “mais do mesmo” é a completa antítese do discurso organizacional que tem de ter viva voz.
E como promover esta cultura intraempreendedora? Através das práticas e da permissão de comportamentos de inovação e de experimentação. Em duas palavras, design thinking. Seguir cegamente o by the book não chega. Aprender ao fazer, falhando e sendo bem-sucedido, aprendendo com os erros e capitalizando os sucessos.
Trazendo a “ciência para dentro de casa”, criando laboratórios “vivos” que permitam que se questionem as pessoas (com assertividade e sem “medo de fazer perguntas”) e se re-equacionem políticas, processos e sistemas.
Beneficiar do que já está bem – as melhores práticas encontradas e disseminá-las! – fruto das experiências anteriores e passadas (respeitando o legado construído e a tradição), mas também com a capacidade de se olhar em frente para o futuro, para as possibilidades de emergência de novos produtos e serviços, mais em linha com as reais necessidades, motivações e necessidades dos clientes.
3) Os colaboradores empreendedores
Na essência, dar “voz” ao colaborador. Aos colaboradores. Aos operacionais. Não só ao Board, ao C-level e aos gestores. Todas as pessoas têm competências, competências estas que são diferentes e que se podem (e devem) complementar.
O motor das empresas são as pessoas, nas suas características, mentalidade, atitude e comportamentos. Na sua plenitude. Se as organizações proporcionarem as condições para as pessoas florescerem, estas contribuirão para o seu florescimento – esta é a base do princípio da reciprocidade e das “trocas sociais”. O inverso também é verdadeiro.
Naturalmente, não podemos ser ingénuos e assumir que todos os elementos têm o mesmo (elevado) potencial, mas podemos certamente afirmar que pessoas motivadas terão mais vontade de contribuir para “o todo”. E se as pessoas sentirem que podem “fazer acontecer”, estarão mais confiantes e vão esforçar-se mais.
Pelo oposto, se estiverem desacreditadas, a pensar que “nem vale o esforço”, deixam-se estar a fazer apenas aquilo para que foram contratadas e que está no seu descritivo de funções. E esta atitude vai fazer com que certos comportamentos aconteçam, com o contágio emocional negativo que daí resulta. Desinteresse, frustração e presentismo.
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A Gestão de Recursos Humanos
O assunto é complexo. Importa realçar que não se pode impôr o intraempreendedorismo. Mas as empresas podem criar um ambiente no qual o os intraempreendedores se possam desenvolver.
Entra precisamente aqui o papel fulcral das políticas de desenvolvimento de recursos humanos. Recursos humanos que se querem estratégicos e que impactam o negócio, desde o momento da atração de talento, do onboarding até à sua fidelização.
Os responsáveis de Recursos Humanos revelam aqui uma posição crítica, no desenho de políticas e de práticas que incentivem esta forma de estar da e na organização (com o “patrocínio” da gestão de topo) – só assim o empreendedorismo pode emergir e permanecer de forma fluída e transparente.
Intraempreendedorismo e empreendedorismo corporativo
Do ponto de vista conceptual é preciso fazer uma distinção entre intraempreendedorismo e empreendedorismo corporativo para se reconhecer a importância da integração de ambas as perspetivas, uma com foco no indivíduo e a outra com foco na organização.
Porque as palavras e o seu significado importam, não é apenas uma questão de semântica. A literatura revela este “descuidado tratamento conceptual” e esta visão pouco holística do tema (Blanka, 2019).
Intraempreendedorismo – a perspetiva bottom-up
O intraempreendedorismo deve ser entendido como uma iniciativa voluntária que os colaboradores têm, ao serem proativos e ao desenvolverem novas ideias (e/ou projetos) – e é deste somatório de esforços individuais que se produz um resultado coletivo, ao qual se chama performance organizacional.
É algo que acontece numa perspetiva bottom up (de baixo para cima, partindo da já referida base).
Além das recompensas não monetárias evidentes que daqui podem surgir (sentimento de realização, reconhecimento, a “palmada nas costas”), nalgumas organizações estes colaboradores proativos até podem ser premiados monetariamente (recompensas financeiras).
Há, portanto, uma vontade pessoal e deliberada em assumir-se a posição de intraempreendedor. Não é algo a que a organização possa forçar a – o que pode acontecer é a organização assumir um papel de facilitador neste processo e, consequentemente, agir com vista à obtenção desta intenção empreendedora dos colaboradores.
Empreendedorismo corporativo – abordagem top-down
Assim sendo, fala-se de empreendedorismo corporativo enquanto abordagem top-down (de cima para baixo), com um esforço e uma atenção deliberados, por parte da organização.
Organizações que proporcionam uma boa atmosfera para o desenvolvimento de iniciativas empreendedoras, não só através da disponibilização de tempo (para brainstormings, por ex., imprescindível para a ideação), mas também de recursos materiais, financeiros e/ou humanos, e o devido suporte organizacional, por parte da gestão e da liderança.
Suporte organizacional percebido
A perceção negativa que os colaboradores têm deste suporte é evidenciada pela literatura como um inibidor à sua intenção empreendedora.
Ao não percecionarem este apoio organizacional, estes não irão ter uma atitude empreendedora e, consequentemente, não terão um comportamento empreendedor (predisposição para a inovação, foco no reconhecimento e exploração de oportunidades de negócio, proatividade e maior tolerância ao risco) – a atitude precede o comportamento.
De acordo com esta linha de pensamento, é importante haver esta junção entre a vontade e a capacidade dos colaboradores e a disponibilidade da organização em empreender. Assumindo-se o desígnio da inovação, através da inteligência coletiva.
Em suma…
Algumas empresas afirmam que têm a inovação no seu ADN. Mas é preciso ir mais longe. Fazer um caminho, pela estrada do empreendedorismo, não linear e transversal aos diversos departamentos organizacionais. Derrubem-se os silos e fomentem-se as pontes entre equipas multidisciplinares.
Esta tem de ser uma prioridade. Plantar boas sementes para colher bons frutos. Começamos já a semear e vamos trazer o tema para a Agenda dos RH?
